Implantación de un priorizador

Se desarrolló una herramienta ad-hoc para regular y controlar la cantidad de material entre centros en una perspectiva pull. Concretamente, para implantar dicha herramienta, en primer lugar se mapearon los centros de trabajo y sus características (distintas o similares entre mecanizados). En segundo lugar, se asignó a cada centro un determinado número de tarjetas kanban representativas de la capacidad de producción. Posteriormente, se instaló una pizarra que muestra los centros de mecanizado en filas y los tiempos en términos de franjas horarias y semanas en columnas. A continuación, se pueden utilizar las intersecciones individuales para introducir las tarjetas kanban. La tabla -denominada priorizador- indica qué centro de mecanizado está más descargado en un momento determinado y, por tanto, debe alimentarse con prioridad. El priorizador muestra la capacidad libre de los centros de mecanizado.

Recolección milk-run

Se implementó un sistema "flexible" para la recolección de materiales de proveedores y subcontratistas, con etapas estándar preestablecidas y etapas "según las necesidades" dictadas por los requerimientos de producción.

Aplicación de la técnica de las 5S

Se realizaron siete talleres sobre la aplicación de la técnica de las 5S, que incluyeron tanto formación teórica como aplicación práctica en puestos de trabajo específicos (tanto en producción como en las oficinas) para crear y mantener un entorno limpio y ordenado y formar al equipo para que luego fuera autónomo al momento de reproducir la técnica. Todos los miembros del equipo de Officina 3 participaron en la actividad y la acogieron con entusiasmo. Los puestos de trabajo rediseñados desde la perspectiva de las 5S nos permitieron recabar comentarios positivos de los clientes que nos visitaban y extender la actividad a los subcontratistas.

Gestión de la capacidad de producción

La gestión de inventario mediante el priorizador permitió estabilizar los plazos de las etapas y prever así la carga de trabajo diaria de cada centro para intervenir en caso de que superara la carga de trabajo máxima. El efecto final es un flujo de producción que fluye sin interrupciones.

Matriz de competencias

Para cada recurso, se estableció el nivel de conocimientos y competencias relacionados con cada operación de mecanizado. Esta información, combinada con los requisitos de producción para los centros de trabajo específicos, permitió definir un nivel de polivalencia objetivo. A continuación, la formación impartida por los líderes a los distintos operarios fue “motivada” por el objetivo de polivalencia definido y se centró en las competencias críticas. Por último, se puso en marcha un proceso de medición periódica del nivel de polivalencia de las figuras con el fin de conocer la evolución de los niveles establecidos.

Kanban de materias primas

Para reponer los códigos de las materias primas, se calculó la cantidad óptima que debía mantenerse en stock en función del consumo previsto y del plazo de suministro. Se adjuntó una etiqueta kanban a cada unidad que, cuando se agota, desencadena el proceso de reposición de material.

El plazo desde la puesta en producción hasta el envío se redujo en un 46%.

Limitar los movimientos innecesarios y las largas distancias ha contribuido a reducir la fatiga y el riesgo de accidentes de los operadores, mejorando la seguridad y la comodidad durante las actividades diarias. Un entorno más ergonómico también favorece una mayor concentración y un clima de trabajo más positivo, lo que repercute directamente en la motivación y la satisfacción del personal.

La optimización de los procesos de producción en el área de entregas ha permitido a Officina 3 garantizar plazos de entrega más estables y previsibles, reduciendo retrasos e ineficiencias. La mayor fiabilidad en los plazos ha reforzado la relación con las marcas de alta costura, que pueden contar con un socio capaz de responder con precisión y rapidez a sus necesidades.

Aplicación de la Heijunka

Se identificaron las fases de trabajo del proceso de muestreo y se recopilaron datos sobre limitaciones y tiempos de ciclo. Mediante la implementación de un tablero visual, fue posible dar visibilidad de planeación a los operadores de muestreo, lo que les permitió organizar los materiales y equipos con suficiente antelación. Para ello, es esencial una gestión ordenada de los materiales en la zona. Por ello, la Heijunka de planeación se definió con una gestión visual en el suelo: el material que se preveía procesar un día determinado se colocaba en el espacio dedicado a ello. De este modo, los operadores perdían menos tiempo buscando el material.

La actividad de creación de herramientas como Heijunka Board y Visual Management en piso fue llevada a cabo de forma independiente por el equipo de Officina 3 con destreza y proactividad, utilizando las nociones aprendidas durante la transformación del proceso de Delivery.

Gracias a una gestión más clara de las prioridades y a la introducción de un sistema pull, el muestreo y la creación de prototipos siguen ahora un flujo más lineal, sin interrupciones ni acumulaciones.

La implementación de Heijunka mejoró la gestión del muestreo, garantizando una planeación clara y estructurada. El tablero visual dio visibilidad a las actividades, permitiendo organizar los materiales y equipos con anticipación, mientras que la gestión visual en planta eliminó los tiempos de búsqueda. El equipo de Officina 3 aplicó estas herramientas de forma autónoma, consolidando las competencias adquiridas en la transformación del proceso de Delivery. El resultado es un flujo más lineal, sin interrupciones ni amontonamientos, gracias a una gestión eficaz de las prioridades y a la introducción de un sistema pull.

A3-X

En primer lugar se definieron las estrategias corporativas de la empresa. A partir de ellas, se definieron todos los grandes proyectos de la empresa y -mediante la correlación entre estrategia y proyecto- se priorizó la ejecución de cada proyecto sobre la base de una GANTT.

Ha aumentado el nivel de alineación de los proyectos con la estrategia corporativa.