auxiell | Case History Officina 3

Pentru Officina 3 - o companie specializată în producția și prelucrarea de petice și etichete pentru modă înaltă, îmbrăcăminte, încălțăminte și marochinărie - variabila timp este crucială.

Absența unei organizări structurate încetinea procesele - în special cele de eșantionare și prototipare, caracterizate printr-omare variabilitate a solicitărilor - făcând dificilă respectarea termenelor limită și garantarea anumitor termene de livrare .

Pentru a îmbunătăți eficiența operațională în cadrul companiei, am început un proces de reorganizare bazat pe metodologiile lean. O analiză aprofundată a identificat ineficiențe majore, inclusiv gestionarea neclară a priorităților, care cauzează încetiniri în fluxul de producție. De aici și necesitatea de a implementa un sistem pull care să permită lucrul numai la cererea reală, evitând risipa de timp și resurse. În același timp, etapele operaționale cele mai critice au fost standardizate - datorită și introducerii unui sistem de prioritizare - pentru a garanta o calitate mai bună și a reduce evenimentele neprevăzute .

Astfel, Officina 3 a redus și stabilizat termenele de eșantionare și prototipare prin îmbunătățirea gestionării cererilor și a punctualității livrărilor. Compania poate oferi acum brandurilor de modă un serviciu mai fiabil și mai eficient, consolidându-și rolul de partener strategic într-o industrie în care viteza și precizia sunt cruciale.

Filippo Fiorin

Management general: Achiziții, subcontractanți și logistică - Atelierul 3

Giacomo Fiorin

Management general: comercial, dezvoltare și producție - Atelier 3

Martina Fior

Manager de producție - Atelier 3

Stefano Cesarotto

Planificarea producției - Atelierul 3

Alessio Accardo

Șeful eșantionării - Atelierul 3

Angajați (2023)

Cifra de afaceri (2023)

EBITDA (2023)

Livrare

Dezvoltare

Implementare

SCAN

Lean Gap Analysis® în livrare

Într-o industrie precum moda, în care produsele au un ciclu de viață scurt și sunt strâns legate de sezoane și de colecțiile momentului, rapiditatea este un factor esențial de succes. Respectarea unui termen de execuție specific și asigurarea producției volumelor necesare fac diferența în obținerea comenzilor de la marile mărci din industrie.

Prin urmare, pentru a analiza starea actuală a proceselor, echipa auxiell-Officina 3 a întreprins Lean Gap Analysis® a procesului de producție, concentrându-se pe analiza și reproiectarea diferitelor faze de prelucrare, cum ar fi tăierea, tăierea cu laser, gravarea HP (de înaltă precizie) și gravarea, gravarea HF (de înaltă frecvență), gravarea plată/continuă, serigrafia, laminarea, decuparea, calandrarea, laminarea, broderia, injectarea și microinjectarea.

Analiza lacunelor Lean®

Faza indispensabilă pentru măsurarea și analiza proceselor actuale și pentru definirea diferențelor dintre starea actuală și cea dorită. În această primă fază, se realizează o "fotografie" a stării actuale a proceselor în ceea ce privește cuantificarea risipei, identificarea oricăror probleme și oportunități de îmbunătățire, precum și sincronizarea tuturor etapelor. O viziune clară asupra performanței procesului este necesară pentru a identifica cele mai corecte contramăsuri pentru a elimina cauza principală a problemei și pentru a planifica, într-o perspectivă de viitor, activitățile care trebuie realizate - și pe baza căror KPI-uri trebuie măsurate - pentru a-l face mai eficient.

Lacunele care au apărut

Întârzieri de livrare sau livrări parțiale de produse finite

Variabilitatea ridicată a producției a dus la timpi de producție nesiguri, care au condus uneori la întârzieri în livrarea produselor, la negocieri cu clientul privind schimbarea datei și la livrări parțiale.

Stoc ridicat și ștergere

Timpul lung de execuție - de la comandă până la expedierea produsului finit - a determinat clientul să solicite modificări continue care au dus la reprogramarea producției. Urgențele" generate de modificările de planificare "depășeau" comenzile în curs de procesare. În plus, transporturile între departamente au fost frecvente, la fel ca și așteptările cauzate de un sistem de producție "push" bazat pe sosirea materialelor din faza din amonte a procesului, mai degrabă decât "solicitate" din faza din aval.

Informații incorecte sau incomplete pentru procesul de producție

Informațiile necesare pentru executarea corectă a operațiunilor de fabricare a produsului finit nu au fost întotdeauna corecte sau complete. Acest lucru a crescut riscul de eroare, deoarece a lăsat la latitudinea șefului de echipă și/sau a operatorului deciziile operaționale.

Ritardi di consegna o consegne parziali dei prodotti finiti

L'alta variabilità nella produzione comportava tempi di produzione incerti che a volte comportavano ritardi nella consegna dei prodotti, contrattazioni di cambio data con il cliente e consegne parziali.

Scorte e wip elevati

Il lungo lead time di attraversamento - dall'ordine alla spedizione del prodotto finito - portava il cliente a richiedere continue modifiche con conseguente rischedulazione della produzione. Le "urgenze" nate dai cambi della pianificazione "sorpassavano" gli ordini in lavorazione. Inoltre i trasporti tra i reparti erano frequenti così come le attese causate da un sistema di produzione push basato sull'arrivo del materiale dalla fase a monte del processo piuttosto che "chiamato" dalla fase a valle.

Informazioni per il processo produttivo non corrette o incomplete

Le informazioni necessarie al corretto svolgimento delle operazioni che permettevano di realizzare il prodotto finito non sempre erano corrette o complete. Questo aumentava il rischio di errore perché lasciava discrezionalità operativa al caporeparto e/o all'operatore.

PLAN

Lean RoadMap® în livrare

Odată ce lacunele au ieșit la iveală în urma Lean Gap Analysis®, am trecut la faza următoare, cea de PLANIFICARE. Prin intermediul Lean RoadMap® am definit astfel secvența de implementare a celor mai corecte tehnici lean care ne-ar permite să atingem obiectivele convenite cu echipa Officina 3. Lean RoadMap® identifică tehnicile și metodele aplicate pe parcursul proiectului.

Lean RoadMap®

Faza în care se planifică starea viitoare a procesului analizat din perspectiva mai multor scenarii. Odată ales scenariul cel mai corect din punct de vedere tehnic și economic, se trece la planificarea căii de urmat pentru realizarea acestuia. În Lean RoadMap® apar activitățile pe care trebuie să ne concentrăm și intervalul de timp în care trebuie să le finalizăm.

Direcția de urmat

Introducerea unui prioritizator

Pentru a reduce timpii de execuție într-un proces de producție cu o variabilitate ridicată în ceea ce privește mixul și volumul, este necesar să se stabilească o legătură între diferitele etape și să se definească criterii de prioritate - dictate de capacitatea disponibilă de a produce diferitele etape - pentru prelucrare pe fiecare centru de prelucrare.

Punerea în aplicare a unui "milk run

Pentru a reduce și a stabiliza termenele de execuție atât ale furnizorilor de materii prime (calculate de la momentul trimiterii comenzii până la momentul sosirii mărfurilor), cât și ale subcontractanților (calculate de la momentul trimiterii produsului semifabricat până la momentul returnării acestuia după finalizarea prelucrării). Un alt avantaj al fluxului de lapte este reducerea transporturilor excepționale și urgente.

Aplicarea tehnicii 5S

Pentru a facilita implicarea, formarea și polivalența echipei și pentru a introduce cultura ordinii atât în producție, cât și în birouri.

Gestionarea capacității de producție

Pentru a gestiona mai bine schimburile de producție și a atribui corect sarcinile diferiților operatori, a fost introdus un sistem de monitorizare cu identificare a vârfurilor.

Crearea unei matrice de competențe

Pentru a face echipa multifuncțională și pentru a canaliza formarea către fazele de lucru cele mai critice din punct de vedere al sarcinii. De asemenea, aceasta facilitează atribuirea sarcinilor unor resurse specifice în funcție de cunoștințele și competențele acestora.

Kanban pentru materii prime

Pentru a menține sub control nivelul stocurilor de materii prime și, în același timp, pentru a evita urgențele și lipsurile de stoc.

Introduzione di un prioritizzatore

Per ridurre i tempi di attraversamento in un processo produttivo con alta variabilità in termini di mix e volumi, è necessario collegare in pull le diverse fasi e definire criteri di priorità - dettata dalla capacità disponibile per produrre delle varie fasi - di lavorazione su ogni centro di lavoro.

Implementazione di un milk run

Per ridurre e stabilizzare il lead time sia dei fornitori di materia prima (calcolato dal momento dell'invio dell'ordine al momento di arrivo della merce) che dei terzisti (calcolato dal momento di invio del semilavorato al momento del rientro dello stesso a lavorazione compiuta). Un ulteriore beneficio del milk run è ridurre trasporti eccezionali e urgenti.

Applicazione della tecnica 5S

Per facilitare il coinvolgimento, la formazione e la polivalenza del team e portare la cultura dell'ordine sia in produzione, sia negli uffici.

Gestione della capacità produttiva

Per gestire al meglio i turni di produzione e assegnare correttamente le mansioni ai diversi operatori è stato introdotto un sistema di monitoraggio con identificazione dei picchi.

Creazione di una Skill Matrix

Per rendere il team polifunzionale e canalizzare la formazione verso le fasi di lavoro più critiche in termini di carico. Facilita inoltre l'assegnazione delle attività alle specifiche risorse a seconda delle loro conoscenze e competenze.

Kanban della materia prima

Per tenere controllato il livello di scorte di materia prima altorotante e allo stesso tempo evitare urgenze e rotture di stock.

DO

Livrare Transformare globală

Ce activități și tehnici lean ne-au permis să atingem obiectivul stabilit?

timeline_workshop3_REV01_delivery_auxiell_workshop3_timeline_delivery_ITA

Punerea în aplicare a unui prioritizator

A fost dezvoltat un instrument ad-hoc pentru reglementarea și monitorizarea cantității de material între centre într-o perspectivă pull. Concret, pentru a pune în aplicare un astfel de instrument, în primul rând, au fost cartografiate centrele de lucru și caracteristicile acestora (distanțe sau asemănări între operațiile de prelucrare). În al doilea rând, fiecărui centru i s-a atribuit un anumit număr de carduri kanban reprezentative pentru capacitatea sa de producție. apoi, a fost instalată o tablă care prezintă centrele de prelucrare pe rânduri și timpii în termeni de intervale orare și săptămâni în coloane. Intersecțiile individuale pot fi apoi utilizate pentru a introduce cardurile kanban. Tabelul - numit prioritizator - indică care centru de prelucrare este cel mai descărcat la un anumit moment și, prin urmare, trebuie alimentat cu prioritate. Prioritizatorul arată capacitatea liberă a centrelor de prelucrare.

Fluxul de lapte

Pentru colectarea materialelor de la furnizori/subcontractanți a fost implementat un sistem "flexibil" de colectare a laptelui, cu etape standard prestabilite și etape "în funcție de necesități" dictate de nevoile de producție.

Aplicarea tehnicii 5S

Au fost organizate șapte ateliere de lucru privind aplicarea tehnicii 5S, care au inclus atât formarea teoretică, cât și aplicarea practică la anumite posturi de lucru (atât în producție, cât și în birouri) pentru a crea și menține un mediu curat și ordonat și pentru a antrena echipa să fie autonomă în reproducerea tehnicii. Fiecare persoană din echipa Officina 3 a fost implicată și a îmbrățișat activitatea cu entuziasm. Posturile de lucru reproiectate din perspectiva 5S ne-au permis să obținem feedback pozitiv de la clienții care ne-au vizitat și să extindem activitatea la subcontractanți.

Gestionarea capacității de producție

Gestionarea cozilor de așteptare cu ajutorul prioritizatorului a permis stabilizarea termenelor de execuție a etapelor și, prin urmare, previzionarea volumului zilnic de lucru pentru fiecare centru, astfel încât să se poată interveni în cazul în care acesta depășește volumul maxim de lucru. Efectul final este un flux de producție care funcționează fără întrerupere.

Matricea competențelor

Pentru fiecare resursă, a fost cartografiat nivelul de cunoștințe și competențe legate de fiecare operațiune de prelucrare. Aceste informații, combinate cu cerințele de producție pentru centrele de prelucrare specifice, au permis definirea unui nivel țintă de polivalență. Formarea oferită de maeștri diferiților operatori a fost apoi "trasă" de obiectivul de polivalență stabilit și axată pe competențele critice. În cele din urmă, a fost pus în aplicare un proces de măsurare periodică a nivelului de polivalență a cifrelor pentru a înțelege progresul în ceea ce privește nivelurile stabilite.

Materia primă kanban

Pentru codurile de materii prime altorotate, cantitatea optimă care trebuie păstrată în stoc a fost calculată în funcție de consumul preconizat și de termenul de aprovizionare. Fiecărei unități i s-a atașat o etichetă kanban care, atunci când este epuizată, declanșează procesul de reaprovizionare cu materiale.

Implementazione di un prioritizzatore

Con l'impiego di lavagna e cartellini è stato sviluppato uno strumento ad hoc per regolare e monitorare la quantità di materiale tra i centri in ottica pull. Nello specifico, per realizzare tale strumento sono stati dapprima mappati quali fossero i centri di lavoro e le loro caratteristiche (distanze o similitudini tra lavorazioni). In secondo luogo, a ciascun centro è stato attribuito un certo numero di cartellini kanban rappresentativi della capacità produttiva. è stata poi installata una lavagna mostrando in riga i centri di lavorazione e in colonna i tempi in termini di slot orari e settimane. I singoli incroci sono poi utilizzabili per inserirci i cartellini kanban. La tabella - chiamata prioritizzatore - segnala quale sia il centro di lavorazione più scarico in uno specifico momento e quindi da alimentare con priorità. Il prioritizzatore, infatti, illustra la capacità libera dei centri di lavoro.

Milk run

Un milk run "flessibile" è stato implementato per il ritiro dei materiali da fornitori/terzisti che prevede sia delle tappe standard prestabilite, sia delle tappe "al bisogno" dettate dalle necessità produttive.

Applicazione della tecnica 5S

Sono stati attivati sette workshop di applicazione della tecnica delle 5S che includevano sia formazione teorica che applicazione pratica in specifiche postazioni di lavoro (sia in produzione che negli uffici) che hanno permesso di creare e mantenere un ambiente pulito e ordinato e di formare il team affinché fosse poi autonomo nel replicare la tecnica. Ogni figura del team Officina 3 è stata coinvolta e ha accolto l'attività con entusiasmo. Le postazioni di lavoro riprogettatte in ottica 5S hanno permesso di raccogliere feedback positivi da parte di clienti in visita e di estendere l'attività anche ad aziende terziste.

Gestione della capacità produttiva

La gestione delle code tramite il prioritizzatore ha permesso di stabilizzare i lead time delle fasi e quindi di prevedere il carico di lavoro giornaliero per ogni centro così da intervenire nel caso in cui questo fosse superiore al carico massimo di lavoro. L'effetto finale è un flusso produttivo che scorre senza interruzioni.

Skill matrix

Per ogni risorsa è stato mappato il livello di conoscenza e competenza relativo a ogni lavorazione. Queste informazioni, unite al fabbisogno produttivo per gli specifici centri di lavoro, hanno permesso di definire un livello di polivalenza obiettivo. La formazione effettuata dai capireparto ai vari operatori era quindi "tirata" dall'obiettivo di polivalenza stabilito e focalizzata sulle competenze critiche. In ultima istanza è stato implementato un processo di misurazione periodica del livello di polivalenza delle figure per capire lo stato di avanzamento sui livelli stabiliti.

Kanban della materia prima

Per i codici di materie prime altorotanti è stato calcolato il quantitativo ottimale da tenere a stock in funzione del consumo previsto e del lead time di approvvigionamento. A ogni unità è stato attaccato un cartellino kanban che, all'esaurimento, attiva il processo di ripristino del materiale.

CHECK

Ne-am atins obiectivele?

Timpul de la lansarea în producție până la expediere a fost redus cu 46%.

Limitarea mișcărilor inutile și a distanțelor lungi a contribuit la reducerea oboselii și a riscului de accidente pentru operatori, îmbunătățind siguranța și confortul în timpul activităților zilnice. Un mediu mai ergonomic încurajează, de asemenea, o mai mare concentrare și un climat de lucru mai pozitiv, ceea ce are un impact direct asupra motivației și satisfacției personalului.

Optimizarea proceselor de producție în zona de livrare a permis Officinei 3 să garanteze termene de livrare mai stabile și previzibile, reducând întârzierile și ineficiențele. Fiabilitatea sporită în ceea ce privește termenele a consolidat relația cu mărcile de modă, care pot conta pe un partener capabil să răspundă cu precizie și rapiditate la nevoile lor.

Il tempo di attraversamento dal lancio in produzione alla spedizione si è risotto del 46%.

Limitare movimenti superflui e percorsi lunghi ha contribuito a ridurre l’affaticamento e il rischio di infortuni per gli operatori, migliorando la sicurezza e il comfort durante le attività quotidiane. Un ambiente più ergonomico favorisce inoltre una maggiore concentrazione e un clima di lavoro più positivo, con ricadute dirette sulla motivazione e sulla soddisfazione del personale.

L’ottimizzazione dei processi produttivi in ambito Delivery ha permesso a Officina 3 di garantire tempi di consegna più stabili e prevedibili, riducendo ritardi e inefficienze. La maggiore affidabilità nelle tempistiche ha rafforzato la relazione con i brand di alta moda, che possono contare su un partner capace di rispondere con precisione e rapidità alle loro esigenze.

De la livrare la dezvoltare

Ca urmare a rezultatelor obținute și a nivelului ridicat de implicare constatat în îmbunătățirea macroprocesului de livrare, echipa Officina 3 a lansat în mod independent noi inițiative, aplicând competențele dobândite în timpul transformării. Performanța îmbunătățită în cadrul livrării a determinat compania să extindă optimizarea și la macroprocesul de dezvoltare, confirmându-și angajamentul față de evoluția continuă și gestionarea din ce în ce mai eficientă a proceselor.

SCAN

Lean Gap Analysis® în curs de dezvoltare

Reducerea și stabilizarea termenelor de execuție în ceea ce privește eșantionarea și prototiparea a fost o prioritate. Dacă termenele de execuție sunt cruciale pentru producția în serie, ele devin și mai importante atunci când vine vorba de dezvoltarea prototipurilor și a eșantioanelor, unde viteza și precizia fac toată diferența.