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Portfolio

Xylem

Intro

Definición de un modelo estructurado para seleccionar al socio logístico y recuperar la propiedad de los procesos de entrada y salida en sólo tres meses

1

Industria

Diseño de soluciones para el ciclo del agua

Oficina

Washington D.C., USA

Filiales

68 principales centros de producción en todo el mundo

Xylem, empresa líder en tecnologías de gestión del agua, optó por colaborar con nuestro equipo para definir un modelo estructurado y objetivo destinado a convocar, en sólo tres meses, un concurso para la selección de un nuevo socio al que confiar la gestión de los procesos logísticos de entrada y salida. Paralelamente, el proyecto activó una vía interna para recuperar el know-how y la propiedad sobre la mejora de los procesos, evaluando concretamente la oportunidad de una futura internalización. Una iniciativa que vio al equipo de Xylem desempeñar un papel protagonista en la gestión autónoma de las actividades operativas, con el objetivo de consolidar las competencias, aumentar la puntualidad y garantizar un rendimiento estable y medible.

 

 

Resultados obtenidos

0

puntualidad
0

eficacia
0

nuevos operadores de los cuales 2 supervisores
0

accidentes

Cristina Zenere

Director de Distribución IDC Montecchio - Xylem

Valeria Carvisiglia

Supervisor de envíos - Xylem

Martino Lucatello

Gestor del Plan de Demanda - Xyelm

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Historia
empresa

2011

Xylem Inc. es una empresa estadounidense fundada en 2011 y con sede en Rye Brook, en el estado de Nueva York, que desarrolla su actividad en el ámbito de la tecnología del agua, principalmente en las áreas de transporte, tratamiento y uso en entornos públicos, residenciales, comerciales, agrícolas e industriales.

Hoy

Xylem, líder mundial en soluciones para el agua, está comprometida con la promoción de un impacto sostenible y el empoderamiento de las personas que tratan con el agua cada día. Xylem es capaz de ofrecer soluciones tecnológicas innovadoras y a medida que abarcan todo el ciclo del agua. Desde la manipulación, el tratamiento y la medición del agua hasta la optimización y el mantenimiento de los sistemas hídricos, Xylem trabaja con los clientes para resolver sus retos más críticos.

Empleados (2023)

0

Facturación (2023)

0
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El reto de Xylem

El equipo de Xylem se apoyó en auxiell para definir un modelo estructurado y objetivo con el fin de lanzar, en sólo tres meses, una licitación para la búsqueda y selección de un proveedor/socio al que confiar la gestión de los procesos logísticos inbound (gestión de materias primas y productos semiterminados) y outbound (gestión del envío de productos terminados). Paralelamente, otro ámbito del proyecto se refería a la recuperación del saber hacer y, por consiguiente, de la propiedad de la mejora de los procesos, lo que permitió evaluar la conveniencia de reinternalizar estos procesos.

El punto de partida

La transformación del primer macroproceso: la entrega

2022

Año de inicio de la colaboración
con auxiell

2022

Fin

SCAN

Lean Gap Analysis® en la entrega

Para analizar el estado actual de los procesos con el equipo de Xylem, emprendimos inicialmente un proyecto en el área de Entrega, con especial atención a las fases de llegada y almacenamiento de la materia prima y de expedición del producto terminado. No nos limitamos a la identificación de las brechas presentes en la actividad de manipulación de paquetes, sino que -teniendo en cuenta una perspectiva de proceso en su conjunto- durante el proyecto también analizamos los productos en el almacén, cuestionando su lógica logístico-productiva.

Técnicas utilizadas para identificar las GAP

Mapeo de procesos en logística para identificar todas las actividades distinguiéndolas entre elementales (independientes) y variables (que en cambio dependen de variables como el espacio, la velocidad, la frecuencia de ejecución, el tipo de objeto manipulado, etc.). En genba para cada una de estas actividades se midió el tiempo necesario, se identificó un conductor "multiplicador de referencia" para dimensionar el sistema logístico necesario en función de los volúmenes actuales y futuros y se comparó con el número actual de personas implicadas. Así fue posible evidenciar y cuantificar de forma científica y objetiva las brechas del proceso. El modelo de medición diseñado y aplicado sirvió para evaluar objetiva y cuantitativamente las propuestas recibidas a través de la licitación.

Para decidir con la mayor objetividad posible, fue necesario crear un proceso estructurado de toma de decisiones:
1. 1. Identificación de los criterios de decisión
2. Distinción entre criterios "debe" (necesario) y "quiere" (deseable).
3. Definición de los pesos relativos de cada criterio
4. Evaluación de las ofertas recibidas en función de los criterios previamente identificados

 

Lean Gap Analysis

Fase indispensable para medir y analizar los procesos actuales y definir las diferencias entre el estado actual y el deseado. En esta primera fase se toma una "instantánea" del estado actual de los procesos en términos de cuantificación de residuos, identificación de posibles problemas y oportunidades de mejora, y cronometraje de todas las etapas. Tener una visión clara del rendimiento del proceso es necesario para identificar las contramedidas más correctas para eliminar la raíz del problema y planificar, de cara al futuro, las actividades que hay que hacer -y sobre qué KPI medir- para hacerlo más eficiente.

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Las brechas que surgieron
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Presencia de un elevado número de actividades sin valor añadido en los procesos logísticos

La pérdida significativa de casi el 50% del tiempo de los operadores logísticos en actividades sin valor añadido (NVA) -como esperas, transporte vacío, movimientos innecesarios y búsqueda de materiales o información- provocó retrasos y, en general, un deterioro del nivel de servicio a los clientes.

02

Incumplimiento de las normas de proceso creadas previamente.

Daba lugar a tiempos de funcionamiento más largos de lo previsto, lo que penalizaba la eficacia global de los procesos y la capacidad de garantizar un rendimiento óptimo.

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Pérdida de conocimiento y visibilidad de todo el proceso

La falta de conocimiento de las actividades realizadas y de las normas del proceso impidió verificar la idoneidad de los honorarios abonados a los proveedores de servicios. A falta de parámetros objetivos, las negociaciones no siempre se basaron en datos objetivos, lo que también provocó pérdidas financieras.

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El nivel de servicio al cliente ya no está alineado con los objetivos corporativos.

Las deficiencias de rendimiento (disminución de las entregas puntuales y aumento de los plazos de entrega) podrían comprometer la gestión de clientes y el mantenimiento de altos niveles de servicio, generando insatisfacción y pérdida de credibilidad.

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Percepción de criticidad generalizada en los procesos

Xylem percibió un costo excesivo de los servicios prestados, sin compensación en términos de calidad o valor añadido.

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Desajuste entre producción y envíos

La falta de coordinación entre la producción y los envíos, considerados como entidades separadas, generó posibles desajustes y la imposibilidad de crear sinergias. La ausencia de operadores polivalentes agravaba aún más la situación.

07

Gestión ineficaz de las existencias

La sobrecarga en el almacén provocaba retrasos operativos debido también a la separación de los sistemas de gestión de las fases del proceso.

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Oportunidades de mejora no aprovechadas

La falta de control sobre las actividades y acciones de mejora llevó a la inacción frente a los proveedores. Los procesos permanecieron sin alteración, mientras se ignoraban las oportunidades de optimización.

PLAN

Lean RoadMap® en el Delivery

Una vez que surgieron las brechas del Lean Gap Analysis® pasamos a la siguiente fase, la fase de PLANIFICACIÓN. A través del Lean RoadMap® definimos así la secuencia de implementación de las técnicas lean más correctas que nos permitirían alcanzar los objetivos acordados con el equipo de Xylem. El Lean RoadMap® identifica las técnicas y métodos aplicados a lo largo del proyecto.

Hoja de ruta Lean

Fase en la que se planifica el estado futuro del proceso analizado desde una perspectiva multiescenario. Una vez elegido el escenario más correcto desde el punto de vista técnico y económico, se pasa a la planificación del camino a seguir para realizarlo. En el Lean RoadMap® surgen las actividades en las que hay que centrarse y el plazo en el que hay que completarlas.

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La dirección a seguir
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Eficacia del flujo de procesos

Con el objetivo de aumentar la eficacia de las operaciones logísticas, se decidió diseñar nuevas normas para equilibrar los procesos de picking y embalaje, así como racionalizar las dedicadas a la gestión de las áreas de intercambio.

02

Gestión visual

Para simplificar la gestión de los procesos y garantizar que el flujo de trabajo proporciona información suficiente para la toma de decisiones.

03

Definición de KPI

Presentar un sistema de indicadores de resultados y procesos e identificar los factores que impulsan la toma de decisiones para alcanzar los resultados previstos.

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Resolución de problemas y mejora continua

Investigar la causa raíz de los obstáculos surgidos durante la eficacia del proceso y poder eliminarlos eficazmente con vistas a la mejora continua.

05

Flexibilidad y polivalencia de los recursos

Para garantizar la flexibilidad y polivalencia del equipo, en primer lugar es necesario planear la distribución de las competencias en función del flujo de producción, procediendo a una cartografía del estado actual para identificar las brechas con respecto a los objetivos establecidos. La matriz de polivalencia así creada permite identificar las prioridades y planear así una formación específica, que se imparte a continuación para eliminar las brechas identificadas.

Para medir y controlar los progresos, se definen y comparten KPI específicos, acompañados de un proceso estructurado de seguimiento y resolución de problemas. Esto permite mantener el nivel de polivalencia a lo largo del tiempo, gracias a auditorías periódicas y a un apoyo inicial para iniciar una gestión autónoma de las actividades correctoras.

06

Análisis de los modelos actuales de respuesta al mercado, desacoplamiento y gestión de los flujos logísticos

Para garantizar una gestión más eficaz de las existencias y una utilización óptima del espacio, es necesario realizar un análisis en profundidad de las limitaciones del sistema que afectan a la gestión de los materiales. Esto permitirá identificar los problemas críticos y rediseñar los procesos para mejorar la fluidez y coherencia de las operaciones. Al mismo tiempo, se examinarán los modelos de respuesta del mercado, los puntos de desacoplamiento y los flujos logísticos con el fin de adaptar las estrategias operativas a las necesidades de la demanda y optimizar el tiempo y los recursos. Por último, habrá que actuar sobre la saturación del espacio reduciendo la sobrecarga y mejorando la capacidad de almacenamiento para sostener un flujo continuo y eficaz.

07

Análisis de las diferencias en la cadena de suministro y hoja de ruta

Para garantizar la mejora continua del rendimiento de la empresa, primero es necesario medir las brechas existentes entre los resultados alcanzados y los objetivos definidos, centrándose en las variables competitivas y adoptando una visión orientada a los procesos. Esto se hace con el objetivo de identificar con precisión los principales puntos críticos vinculados a la cadena de suministro, a fin de definir un plan estructurado para apoyar la adopción de lógicas de flujo y colaboración, esenciales para una operación integrada y eficiente. Una vez identificados los puntos de intervención, se implementan acciones correctivas específicas, garantizando la alineación continua con los objetivos corporativos.

DO

Entrega Transformación global

Equipo protagonista del cambio


El equipo de Xylem gestionó de forma autónoma todas las actividades necesarias para la transición, coordinando la transición con el operador logístico saliente y seleccionando a las personas que participarían en la nueva configuración. Se estructuró un curso de onboarding, nuevas formaciones sobre seguridad, mejora continua y liderazgo, y un plan de acompañamiento en el campo a través de paseos genba diarios . El equipo actualizó las normas operativas, introdujo nuevas herramientas de gestión, sustituyó equipos y revisó la organización de los espacios. Se introdujeron nuevos recursos operativos y de coordinación, se actualizó la matriz de polivalencia y se implantó un modelo de mano de obra para supervisar la capacidad y la productividad. Todas las actividades se diseñaron y ejecutaron internamente, lo que confirma el nivel de apropiación adquirido.

CHECK

¿Se han alcanzado los objetivos fijados?

Para los clientes de Xylem: la puntualidad ha mejorado gracias a un aumento del 20% en OTD (on-time-delivery) y a una reducción del plazo de entrega.

La calidad percibida por el cliente ha aumentado.

La productividad aumentó considerablemente, del 52% al 75% de eficiencia.

Se han reducido los gastos de funcionamiento y las urgencias.

Se ampliaron las competencias del equipo, favoreciendo la multifuncionalidad interna.

Se redujeron los tiempos de espera de los pedidos de los proveedores.

Resultados concretos y autonomía para impulsar el cambio

El proyecto representó para Xylem una oportunidad concreta de reforzar el control sobre los procesos logísticos y operativos, reforzando las competencias internas y mejorando de forma medibles el rendimiento. El equipo gestionó de forma autónoma y eficaz una transición compleja, logrando resultados tangibles en términos de puntualidad, calidad, productividad y eficiencia. Un camino que consolidó la capacidad de la organización para impulsar el cambio, partiendo de normas compartidas y objetivos claros.

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