auxiell | Case History Marcolin Covering

Industria

Fabricación de cubiertas de transporte y cubiertas para carpas para eventos

Oficina

Pordenone, Italia

El reto para Marcolin Covering era doble: rediseñar la distribución y, en general, mejorar el rendimiento de la producción.

El importante aumento de los volúmenes de ventas registrado en 2019 había provocado una ampliación de los plazos de entrega y expedición. Por lo tanto, era necesario que la empresa tomara medidas para realinearse con los plazos exigidos por el mercado. La compra de una segunda planta de producción y la definición de su layout también habían provocado la generación de tensiones y conflictos entre funciones. Para complicar aún más la situación, era inminente la llegada de una máquina que se colocaría de forma permanente en el plazo de un mes. De esta necesidad surgió el primer contacto con el equipo de auxiell: el diseño del nuevo layout no es más que la redacción de los procesos deseados. Primero hay que diseñar los procesos y después se define la disposición. Con el nuevo layout correctamente posicionado en el tiempo, el plazo de entrega pasó de 10 a 5 días laborables y la puntualidad aumentó un 19%.

Sobre la base de los resultados obtenidos en la Delivery, en Demanda con el equipo de Marcolin trabajamos a continuación para diseñar y normalizar el proceso de ventas, haciéndolo medible y controlable a fin de aumentar el rendimiento. El objetivo final era hacerlo más eficaz y eficiente, pero también escalable para apoyar el crecimiento del negocio.

En el macroproceso de Development, por otro lado, trabajamos con el equipo de Marcolin Covering para agilizar el proceso de desarrollo de productos con el fin de adaptarlo a la velocidad que exige el mercado y aumentar la eficacia de las innovaciones introducidas en el mercado.

Después de trabajar individualmente en los macroprocesos de Delivery, Demand y Development, había una falta de alineación entre todos ellos: se habían creado tres "motores" que funcionaban bien, pero no se comunicaban eficazmente. Por tanto, el proyecto de implementación tenía como objetivo finalizar la transformación Lean, alinear los procesos con la estrategia y extender la cultura de la innovación y la mejora continua a todos los niveles de la organización.

Resultados obtenidos

Plazo de producción

puntualidad en la entrega

pedidos incompletos
(que requerían un envío adicional)

facturación en 6 años

Federica Sartor

CEO - Marcolin Covering

Genes Della Libera

Jefe de Entrega - Marcolin Covering

Massimiliano Colussi

Director de Desarrollo - Marcolin Covering

Alessio Giusti

Gestor de la demanda - Marcolin Covering

Marcolin Covering se fundó en 1968 en Pordenone, donde sigue contando con tres plantas de producción y está especializada en la transformación de PVC, un tejido técnico con el que se puede fabricar una amplia gama de productos. A lo largo de los años también añadió la producción interna de componentes mecánicos para fabricar productos cada vez más complejos.

En 2019, la empresa emprendió la transformación de sus procesos hacia una gestión ajustada y ágil, lo que le reportó importantes resultados en términos de reducción de plazos y costos y mejora de la calidad. El proyecto involucró a todos los empleados de la empresa, situando los valores de la empresa en el centro de los procesos.

El proceso de Investigación y Desarrollo ha permitido a la empresa ser hoy en día la empresa líder en el sector de las cubiertas para vehículos industriales en términos de innovación de productos y procesos, con una serie de patentes en toda Europa. La actividad principal de la empresa es el diseño, la venta y la instalación de cubiertas de transporte para el mercado europeo. Otro sector importante es el alquiler y venta de toldos modulares y accesorios para eventos públicos y privados, logística, industria y deporte.

Empleados

Facturación (2023)

EBITDA (2023)

Delivery

Demand

Después de trabajar en Delivery, con el equipo de Marcolin Covering cambiamos el enfoque al macroproceso de Demand, que incluye las ventas y la gestión de la demanda. En concreto, revisamos el proceso de ventas para hacerlo más eficiente con el fin de llenar la capacidad previamente liberada. Además, el proyecto pretendía recolectar las necesidades de los clientes con el fin de transferir los conocimientos necesarios al equipo de I+D para desarrollar productos que respondieran correctamente a sus necesidades.

Development

Deployment

De la reorganización del diseño a la transformación de los procesos

Una ruta integrada en Delivery, Demand, Development y Deployment para aumentar el rendimiento, el control y la coherencia estratégica

El camino recorrido con Marcolin Covering partió del rediseño del layout de producción para gestionar el aumento de los volúmenes y la ampliación de los espacios. La intervención en el área de Delivery permitió reducir a la mitad el plazo de entrega y aumentar la puntualidad en un 19%. A continuación, en el área de Demanda, se estandarizó el proceso comercial para hacerlo medible, controlable y reconocible. En Development, la atención se centró en acelerar el desarrollo de productos y aumentar el impacto de la innovación. El proyecto concluyó con Deployment, integrando las tres áreas y alineando los procesos con la estrategia de la empresa, difundiendo la cultura de la mejora continua.

SCAN

Lean Gap Analysis® en Delivery

Para analizar el estado actual de los procesos, el equipo de Auxiell-Marcolin Covering realizó un Lean Gap Analysis®. En esta primera fase, el equipo trabajó para "tomar una instantánea" del estado actual del proceso de producción, desde el momento en que llega el pedido hasta que el producto se envía al cliente.

Lean Gap Analysis

Fase indispensable para medir y analizar los procesos actuales y definir las diferencias entre el estado actual y el deseado. En esta primera fase se toma una "instantánea" del estado actual de los procesos en términos de cuantificación de residuos, identificación de posibles problemas y oportunidades de mejora, y cronometraje de todas las etapas. Tener una visión clara del rendimiento del proceso es necesario para identificar las contramedidas más correctas para eliminar la raíz del problema y planificar, de cara al futuro, las actividades que hay que hacer -y sobre qué KPI medir- para hacerlo más eficiente.

Las brechas que surgieron

Gran esfuerzo en la gestión y planeación de las actividades de los distintos departamentos.

Al principio, el proceso de producción se gestionaba "por departamentos". Los responsables de las distintas áreas invertían mucho tiempo en coordinar las actividades, asignando a las personas que se centraran únicamente en la eficiencia puntual de cada paso del proceso.

Excesiva manipulación entre fases

La lógica de organizar el proceso de producción "por departamentos" exigía mucha manipulación y transporte de materiales entre fases.

Falta de espacio suficiente en los almacenes

La sobreproducción de productos semi-terminados generó existencias y ocupó espacio potencialmente recuperable.

Sobreproducción en previsión de un mantenimiento extraordinario de la maquinaria

La maquinaria, a veces sujeta a averías y disfunciones, no garantizaba el flujo de producción. Esta discontinuidad se salvaba mediante la sobreproducción y el almacenamiento de existencias.

Frecuentes reprogramaciones por urgencias

Aunque los pedidos necesitaban plazos de entrega diferentes, se gestionaban de la misma forma, lo que generaba urgencias y retrasos en la producción.

PLAN

Lean RoadMap® en Delivery

Una vez identificadas las carencias a partir del Lean Gap Analysis® pasamos a la siguiente fase, la fase de PLANEACIÓN.. A través del Lean RoadMap® definimos así la secuencia de implementación de las técnicas Lean más adecuadas que nos permitirían alcanzar los objetivos acordados con el equipo de Marcolin Covering. El Lean RoadMap® identifica las técnicas y métodos aplicados a lo largo del proyecto.

Lean RoadMap

Fase en la que se planifica el estado futuro del proceso analizado desde una perspectiva multiescenario. Una vez elegido el escenario más correcto desde el punto de vista técnico y económico, se pasa a la planificación del camino a seguir para realizarlo. En el Lean RoadMap® surgen las actividades en las que hay que centrarse y el plazo en el que hay que completarlas.

La dirección a seguir

Diseño ajustado

Diseñar desde una perspectiva multiescenario la mejor disposición posible -macro y micro- dadas las exigencias y limitaciones de la nueva planta. En esta fase fue indispensable la participación del equipo en la definición de los distintos escenarios posibles. La elección del mejor se hizo mediante una evaluación objetiva de los imperativos y los deseos, eliminando así la subjetividad y los conflictos.

Gestión ajustada de proyectos

Técnica aplicada para ayudar al equipo a implantar el nuevo diseño.

5S

Involucrar al equipo, llevar la cultura del orden y trasladar el material necesario a la nueva planta poniéndola en marcha con las nuevas normas. Técnica aplicada en la nueva planta pero también en la antigua, incluidas las oficinas. Todo el equipo de Marcolin Covering -directivos y operarios- participó en la actividad.

SMED

Reducir los tiempos de preparación en las etapas que generaban sobreproducción enlazándolas entre sí y creando el flujo continuo del proceso.

Sistema pull

Vincular las etapas del proceso entre sí en modo FIFO siempre que sea posible e implantar la lógica Kanban entre las etapas internas vinculándolas también a las etapas externas en relación con los proveedores.

DO

Delivery Overall Transformation

¿Qué actividades y técnicas lean nos han permitido alcanzar el objetivo establecido?

Diseño ajustado

El diseño detallado -de las estaciones individuales- se diseñó e implementó con la participación del equipo.

Gestión ajustada de proyectos

La implementación de la nueva planta se diseñó mediante una gestión de proyectos guiada por los principios lean, una técnica necesaria para gestionar mejor los imprevistos y las decisiones de detalle de la implementación. El rediseño del proceso condujo después a su medición: cada zona se dimensionó en función de los volúmenes de producción previstos y de la conexión entre las etapas. Para visualizarlo de la mejor manera posible, la nueva disposición se situó primero en un campo verde y luego se insertó en el nuevo edificio teniendo en cuenta las limitaciones arquitectónicas y logísticas. De los múltiples escenarios que surgieron, se eligió el mejor en función de consideraciones objetivas.

5S

El equipo de Marcolin Covering -formado por operadores y directivos- respondió con implicación y entusiasmo a las actividades sobre la aplicación de la técnica de las 5S para ordenar y limpiar los espacios de trabajo de las oficinas y plantas nuevas y antiguas.

En las sesiones de formación sobre la técnica, el equipo participó en conferencias y juegos vivenciales. Gracias a la participación en las actividades de aplicación de las 5S, la dirección y los altos cargos pudieron experimentar los problemas y cuestiones críticas del equipo de operaciones y comprenderlos a fondo.

SMED

Técnica de utillaje aplicada en centros que tenían tiempos de preparación largos y creaban obstáculos al flujo. Además de analizar y rediseñar los tiempos, se trabajó mucho para facilitar las operaciones de los operarios y hacerlas menos agotadoras, y se concretaron las variables que hacían inestable la puesta a punto.

Sistema pull

Al reorganizar el proceso desde una perspectiva pull, la fase posterior del proceso "indica" a la fase anterior qué y cuánto debe suministrar, en lo que respecta a la fase de ensamble.

Competencias y planes de crecimiento

Se han redefinido la evaluación de las personas y los medidores de crecimiento para alinear -en términos de competencias, habilidades y valores- el crecimiento individual con la mejora de la empresa. El proceso de crecimiento requiere que una persona sea multifuncional y, por tanto, tenga los conocimientos y habilidades necesarios para poder cubrir diferentes funciones.

CHECK

¿Hemos alcanzado nuestros objetivos?

La empresa pudo colocar correctamente el nuevo diseño en el plazo proyectado.

El plazo de entrega se redujo considerablemente -de 10 a 5 días laborables- y la puntualidad también aumentó del 80% al 99%.

Ha aumentado la conciencia del equipo directivo sobre cómo abordar los problemas.

Las actividades de gestión de los coordinadores se han simplificado, liberando capacidad para dedicarla a actividades de mejora continua.

Se han implementado sistemas de medición para estabilizar y controlar los procesos.

De la Delivery a la Demand

Como resultado de las actividades realizadas y del alto grado de implicación encontrado en los distintos proyectos, la dirección puso en marcha de forma autónoma diversas iniciativas de mejora de procesos, haciendo uso de lo aprendido durante sus experiencias con el equipo auxiell.

SCAN

Lean Gap Analysis® en Demand

Para analizar el estado actual de los procesos, el equipo de Auxiell-Marcolin Covering realizó un Lean Gap Analysis®. En esta primera fase, el equipo trabajó para obtener una "instantánea" del estado actual del proceso de ventas, involucrando a toda la fuerza de ventas y a toda la gama de productos.