auxiell | Case History Marcolin Covering

Industrie

Fabricarea de huse de transport și huse pentru corturi pentru evenimente

Sediul

Pordenone, Italia

Marcolin Covering se confrunta cu două provocări: reproiectarea layout-ului și, în general, îmbunătățirea performanțelor în producție. Creșterea substanțială a volumelor de vânzări înregistrată în 2019 a dus la o mărire a termenelor de livrare și expediere. A apărut așadar nevoia ca societatea să intervină pentru a se alinia din nou la termenele cerute de piață. Totodată, cumpărarea unei noi unități de producție și stabilirea layout-ului aferent a generat stres și conflicte între angajați. Ca și cum nu ar fi fost de ajuns, situația a mai fost agravată și de sosirea unui utilaj important, care trebuia să fie montat pe poziție în decurs de cel mult o lună. În acest context apare primul contact cu echipa auxiell: mai întâi se proiectează procesele, apoi este stabilit layout-ul. După realizarea unui layout corect și în termenul stabilit, componenta lead time a ajuns la 5 zile lucrătoare față de cele 10 inițiale, iar punctualitatea s-a îmbunătățit cu 19%.

Încurajați de rezultatele obținute în Delivery, ne-am mutat atenția spre Demand, concentrându-ne asupra inginerizării și standardizării procesului de vânzare, pentru a-l face măsurabil, controlabil și performant. Obiectivul a fost acela de a-i crește eficacitatea, eficiența și scalabilitatea, pentru a susține creșterea afacerii.

În Development, activitatea s-a concentrat pe accelerarea dezvoltării produsului în concordanță cu viteza cerută de piață și pe maximizarea impactului inovațiilor introduse.

Chiar dacă am optimizat individual macro-procesele Delivery, Demand și Development, lipsea o alinire generală: trei „motoare” performante, dar care nu erau încă perfect integrate. Activitatea asupra procesului Deployment a completat transformarea lean, aliniind procesele cu strategia și diseminând cultura inovării și optimizării continue în toate nivelurile organizației.

Performanță obținută

Lead time în producție

punctualitate la livrare

comenzi incomplete

cifră de afaceri pe 6 ani

Federica Sartor

CEO - Marcolin Covering

Genes Della Libera

Delivery Manager - Marcolin Covering

Massimiliano Colussi

Development Manager - Marcolin Covering

Alessio Giusti

Demand Manager - Marcolin Covering

Marcolin Covering ia ființă în anul 1968 la Pordenone, localitate în care este încă prezentă cu trei fabrici, fiind specializată în prelucrarea pvc-ului, o țesătură tehnică care permite realizarea unei largi game de produse. De-a lungul anilor, se adaugă și producția internă de componente mecanice, în scopul realizării de produse din ce în ce mai complexe.

În anul 2019 societatea demarează transformarea propriilor procese în perspectivă lean și agile management, obținând rezultate semnificative sub aspectul reducerii termenelor de livrare, costurilor și îmbunătățirii calității. Proiectul a implicat toți colaboratorii societății, acordând o importanță deosebită valorilor antreprenoriale.

Procesul de cercetare și dezvoltare a permis societății să ajungă un lider în sectorul prelatelor pentru vehicule industriale sub aspectul inovației de produs și proces, cu o serie de brevete active în întreaga Europă. Activitatea principală a societății este proiectarea, vânzarea și instalarea de prelate pentru sectorul transporturilor din Europa. Un alt sector important este închirierea de pavilioane modulare și accesorii pentru evenimente publice și private, logistică, industrie și sport.

Angajați

Vânzări (2023)

EBITDA (2023)

Delivery

Demand

După activitatea referitoare la Delivery, am hotărât alături de echipa Marcolin să ne mutăm atenția spre macro-procesul Demand, care include vânzări și gestionare cerere. Mai concret, am revizuit procesul de vânzări sub aspectul eficientizării, cu scopul de a ocupa capacitatea de producție eliberată anterior. Totodată, proiectul își propunea să centralizeze cerințele clienților spre a transfera echipei R&D cunoștințele necesare pentru dezvoltarea unor produse care să satisfacă pe deplin nevoile acestora.

Development

Deployment

SCAN

Lean Gap Analysis® in Delivery

Pentru analizarea stării actuale a proceselor, echipa auxiell-Marcolin a folosit instrumentul Lean Gap Analysis®. În această primă fază, echipa a „fotografiat” starea actuală a procesului de producție, de la momentul sosirii comenzii și până la expedierea produsului către client.

Lean Gap Analysis®

Un pas esențial pentru a măsura și analiza procesele actuale și a defini decalajele dintre starea actuală și cea dorită. În această primă fază, „fotografiem” starea actuală a proceselor în ceea ce privește cuantificarea risipei, identificarea oricăror probleme și oportunități de îmbunătățire, precum și cronologia tuturor fazelor. O viziune clară asupra performanței procesului este necesară pentru a identifica cele mai corecte contramăsuri care vizează eliminarea cauzei principale a problemei și pentru a proiecta, cu o perspectivă asupra viitorului, activitățile care trebuie desfășurate - și ce indicatori cheie de performanță (KPI) să fie măsurați - pentru a-l face mai eficient.

Gap identificate

Efort semnificativ de gestionare și planificare a activității în secțiile individuale

Procesul de producție era inițial gestionat „pe secții”. Responsabilii diverselor compartimente foloseau mare parte din timp pentru coordonarea sarcinilor date angajaților, concentrându-se doar asupra eficienței punctuale a fazelor individuale ale procesului.

Manipulări excesive între faze

Logica organizării în „secții” a procesului de producție presupunea numeroase manipulări și transporturi de materiale între faze.

Spațiu insuficient în depozit

Supraproducția de semifabricate genera stocuri și ocupa spațiu potențial recuperabil.

Supraproducție anticipând operațiuni de mentenanță neplanificată a utilajelor

Utilajele, afectate ocazional de avarii și defecțiuni, nu puteau garanta continuitatea fluxului de producție. Aceste discontinuități erau contracarate prin supraproducție și creare de stocuri.

Replanificări frecvente motivate de urgențe

Deși comenzile aveau termene de livrare diferite, erau gestionate în același fel, ceea ce genera urgențe și întârzieri în producție.

PLAN

Lean RoadMap® in Delivery

După ce am identificat gap-ul în urma Lean Gap Analysis® am trecut la faza succesivă, adică la PLANIFICARE. Cu ajutorul instrumentului Lean RoadMap® am stabilit secvența de implementare a celor mai corecte tehnici lean care să ne permită să atingem obiectivele convenite cu echipa Marcolin Covering. Instrumentul Lean RoadMap® identifică tehnicile și metodele aplicate în cursul proiectului.

Lean RoadMap®

Faza în care starea viitoare a procesului analizat este proiectată dintr-o perspectivă multi-scenariu. Odată ce a fost ales scenariul cel mai corect din punct de vedere tehnico-economic, se trece la planificarea drumului de urmat pentru realizarea acestuia. Lean RoadMap® arată activitățile pe care ar trebui să ne concentrăm și termenele în care trebuie finalizate.

Direcția de parcurs

Lean layout

Pentru a proiecta într-o perspectivă multiscenariu layout-ul micro și macro în cel mai bun mod posibil, în raport cu cerințele și limitările noii unități. În această fază, implicarea echipei în creionarea diverselor scenarii posibile, a fost cu adevărat crucială. Alegerea celui mai bun scenariu s-a făcut printr-o evaluare obiectivă a criteriilor must și want, îndepărtând elementele subiective și conflictuale.

Lean project management

Tehnică aplicată pentru a ajuta echipa la implementarea noului layout.

5S

Pentru a implica echipa, a insufla cultura ordinii și pentru a transfera în noua unitate de producție materialul necesar începerii activității după noile standarde. Tehnică aplicată atât în noua unitate de producție cât și în cea veche, inclusiv birouri. A participat la activitate întreaga echipă Marcolin Covering, personal de management și operațional.

SMED

Pentru a reduce timpii de setup în fazele care generau supraproducție, prin interconectare și prin crearea unui flux de proces continuu.

Pull system

În vederea interconectării pe cât posibil a fazelor de proces în mod FIFO și pentru a implementa logicile kanban între fazele interne, conectându-le și la cele externe. legate de furnizori.

DO

Delivery Overall Transformation

Care activități și tehnici lean ne-au permis să ne atingem obiectivele prestabilite?

Lean layout

Layout de detaliu ale pozițiilor individuale - proiectat și implementat prin implicarea echipei.

Lean project management

Layout-ul noii unități de producție a fost conceput de managerii de proiect, în conformitate cu principiile lean, o tehnică necesară pentru gestionarea optimă a situațiilor neprevăzute și a deciziilor referitoare la implementare. Reproiectarea procesului a condus ulterior la dimensionarea acestuia: fiecare compartiment a fost dimensionat în funcție de volumele de producție preconizate și de conexiunile dintre faze. Pentru a fi vizualizat mai bine, noul layout a fost mai întâi poziționat pe un teren liber și apoi inserat în noua clădire, ținând cont de condiționările arhitecturale și logistice. Printre numeroasele scenarii apărute, a fost ales cel mai potrivit, în baza unor considerații obiective.

5S

Echipa Marcolin, formată din operatori și manageri, a răspuns cu implicare și entuziasm la activitățile de aplicare a tehnicii celor 5S, în vederea ordonării și curățării spațiilor de lucru, birourilor și a ambelor unități de producție, atât cea veche, cât și cea nouă.

Instruirea în tehnica amintită a constat din lecții expozitive și jocuri experiențiale. Prin participarea la activitatea de aplicare a celor 5S, managementul și direcția au putut constata personal problemele și dificultățile echipei operaționale, dobândind o înțelegere profundă a acestora.

SMED

Tehnică de echipare aplicată în unitățile care aveau termene lungi de setup, care generau obstacole în curgerea fluxului. Pe lângă analizarea și reproiectarea termenelor, s-a lucrat mult asupra metodelor de simplificare a operațiunilor executate de operatori pentru a le face mai puțin obositoare, și pentru a identifica variabilele care generau instabilitate în setup.

Pull system

Reorganizând procesul din perspectivă pull, faza din aval de procesul „semnalează” celei din amonte ce și cât să trimită în contextul fazei de asamblare.

Competențe și planuri de dezvoltare

După redefinirea metricilor de evaluare și dezvoltare a persoanelor în vederea alinierii, sub aspectul competențelor, capacității și valorilor, a dezvoltării individuale cu progresul societății. Pentru a stimula procesul de dezvoltare, se impune ca o persoană să fie polifuncțională, adică să dețină cunoștințe și competențe care să-i permită să îndeplinească funcții diferite.

CHECK

Ne-am atins obiectivele propuse?

Avantajele obținute au avut un efect pozitiv asupra echipei, declanșând procesul de optimizare continuă a operațiunilor. Persoanele, care s-au arătat disponibile încă din primul moment, manifestând o dorință semnificativă de schimbare, au întâmpinat proiectul cu entuziasm. Rezultatele sunt obținute de persoane și doar prin schimbarea comportamentului acestora se poate obține o transformare de succes: aceasta este adevărata diferență dintre a fi lean și a face lean.

Societate a reușit să realizeze corect noul layout în termenul stabilit.

Lead time-ul s-a redus considerabil - de la 10 zile lucrătoare la 5 zile lucrătoare, punctualitatea crescând de la 80% la 99%.

A crescut conștientizarea echipei de management cu privire la tehnicile de abordare a problemelor.

Au fost simplificate activitățile administrative ale coordonatorilor, care au putut astfel să dedice mai mult timp activităților de optimizare continuă.

Au fost implementate sisteme de măsurare, care să ajute la stabilizarea și ținerea sub control a proceselor.

De la Delivery la Demand

În urma activităților desfășurate și a implicării crescute constatată în diverse proiecte, managementul a demarat independent o serie de inițiative de optimizare a proceselor, folosind cunoștințele dobândite în timpul colaborării cu echipa auxiell.

SCAN

Lean Gap Analysis® in Demand

Pentru analizarea stării actuale a proceselor, echipa auxiell-Marcolin Covering a folosit instrumentul Lean Gap Analysis®. În această primă fază, echipa a „fotografiat” starea actuală a procesului de vânzări, implicând tot personalul departamentului de vânzări și întreaga gamă de produse.