auxiell | Historia de Energreen

Industria

Fabricación de maquinaria agrícola, forestal y ganadera

Oficina

Vicenza, Italia

Filiales

Francia, Alemania, USA

Energreen se dirigió a nuestro equipo para encontrar un valioso apoyo en la eficiencia de los procesos con el fin de sostener el crecimiento de la empresa, estimado en torno al 30% de facturación anual -una expectativa de crecimiento superada con creces teniendo en cuenta las cifras de 2023-, gran parte del cual derivaba de la producción de una familia de productos específica: las máquinas autopropulsadas ILF.

Por ello, emprendimos con Energreen un proyecto sobre el macroproceso de entrega que comprende la producción, la cadena de suministro y la gestión de pedidos: el área que más beneficios aportaría a corto plazo.

En cuanto a las actividades implementadas, la definición de los modelos de respuesta al mercado, el rediseño del flujo logístico-productivo, así como el del almacén y el servicio, permitieron, gracias también al diseño de una nueva disposición de las líneas y a la aplicación de la técnica de las 5S para la reorganización del espacio, reducir el plazo de entrega y el tiempo medio de producción, pero sobre todo aumentar la productividad media diaria.

Resultados obtenidos

Productividad media
diaria

ratio almacén/volumen de negocio
(con un objetivo inicial del 24,1%)

Tiempo medio de travesía

Tiempo de respuesta del mercado

Energreen está en constante evolución y con los años se ha convertido en un actor importante en el sector público y privado de la maquinaria de mantenimiento verde. Sus innovadoras máquinas destacan por sus prestaciones, innovaciones tecnológicas, versatilidadyseguridad. La gama de máquinas autopropulsadas, en particular, se ha desarrollado con gran esmero para satisfacer las necesidades operativas directas de los usuarios finales, lo que ha dado lugar al registro de numerosas patentes a escala internacional.

Empleados

Facturación (2023)

EBITDA (2023)

ESCÁNER

Lean Gap Analysis® en la entrega

Para analizar el estado actual de los procesos, el equipo de Auxiell-Energreen realizó un Lean Gap Analysis® del proceso de producción, desde que llega el pedido hasta que se envía el producto al cliente. ¿Cuáles eran las actividades de valor y las que no lo eran? El resultado fue un análisis exhaustivo del estado actual del equilibrio de la línea y de los despilfarros existentes.

Lean Gap Analysis

Fase indispensable para medir y analizar los procesos actuales y definir las diferencias entre el estado actual y el deseado. En esta primera fase se toma una "instantánea" del estado actual de los procesos en términos de cuantificación de residuos, identificación de posibles problemas y oportunidades de mejora, y cronometraje de todas las etapas. Tener una visión clara del rendimiento del proceso es necesario para identificar las contramedidas más correctas para eliminar la raíz del problema y planificar, de cara al futuro, las actividades que hay que hacer -y sobre qué KPI medir- para hacerlo más eficiente.

Las lagunas que surgieron

Procesos complejos con un elevado número de actividades NVA

Las actividades sin valor para el cliente -como las esperas innecesarias y la manipulación de materiales- en la línea provocaban un desequilibrio en la cadena de producción.

Disposición no lineal de la línea de producción

La disposición no lineal de la línea generaba ineficiencias en la producción.

Material en la zona de trabajo

La presencia excesiva de material innecesario generaba ineficiencias debido a los largos tiempos de búsqueda del mismo.

Centrarse en la eficiencia

Al principio, la atención se centró en la eficiencia de cada operación, pero no en todo el flujo de valor.

Procedimiento de producción uniforme para distintos productos

Las máquinas "estándar" y "a medida" seguían el mismo procedimiento de producción con tiempos de producción indefinidos y prolongados.

PLAN

Lean RoadMap® en la entrega

Estos fueron los puntos de partida para la siguiente fase del proyecto, la fase PLAN. A través del Lean RoadMap® definimos la secuencia de implantación de las técnicas lean más correctas que nos permitirían alcanzar los objetivos acordados con el equipo de Energreen.

Hoja de ruta Lean

Fase en la que se planifica el estado futuro del proceso analizado desde una perspectiva multiescenario. Una vez elegido el escenario más correcto desde el punto de vista técnico y económico, se pasa a la planificación del camino a seguir para realizarlo. En el Lean RoadMap® surgen las actividades en las que hay que centrarse y el plazo en el que hay que completarlas.

La dirección a seguir

Con el objetivo de reorganizar los distintos modelos organizativos para planificar mejor el proceso de producción, hemos reorganizado los productos de la siguiente manera:

Make to Stock - máquinas ya listas cuando llega el pedido.
Make to Order - material en stock ya disponible para poner el pedido en producción.
Purchase to Order - hay que comprar material para fabricar la máquina.
Engineer to Order - cuando llega el pedido hay que diseñar la máquina antes de iniciar la producción.

Rediseño del flujo logístico-productivo

En función de la reducción de las actividades del NVA.

Nuevo diseño de la distribución

Rediseño del flujo principal de la línea con tapones de producción adjuntos para cabinas, brazos y motores.

Aplicación de la técnica de las 5S

Técnica de reorganización del espacio para eliminar las actividades NVA.

Rediseñar el almacén y el servicio

Introducción del uso de un ordeñador con una cadencia fija.

DO

Entrega Transformación global

¿Qué actividades y técnicas lean nos han permitido alcanzar el objetivo fijado?

Distribución ajustada de la producción y el almacén

Las estaciones de línea se revisaron para realizar la disposición diseñada en la fase de planificación mediante la aplicación de la técnica del diagrama de espaguetis.

5S

Reorganizar y limpiar el espacio de trabajo en todas las estaciones de trabajo de la línea de producción, tapones adjuntos, con el objetivo de reducir algunos de los NVA de tipo 2 que podrían eliminarse a corto plazo. En concreto, nos centramos en los que implicaban movimientos innecesarios del operario y tiempos prolongados de búsqueda de material. Se formó a unas 40 personas durante un total de unas diez horas y se abrieron cinco centros piloto.

Pull Servo

El proceso de producción se ha transformado empezando por la forma en que se atiende a la línea: se ha pasado de la producción "por lotes" al "flujo de una pieza" vinculando el consumo real de la línea a la recogida de material. Inicialmente, la preparación de material implicaba preparar varias máquinas a la vez, mientras que hoy en día se hace de una en una.

Mediante la implantación del milkrun (cada cuatro horas), la línea dispone ahora sólo de lo necesario para las máquinas que se están procesando realmente en ese momento. El sistema implantado suministra material de alta rotación, bajo valor y bajo volumen. Además, para equilibrar la línea de producción, se redefinieron las fases de procesamiento con el fin de distribuir las actividades de forma que las distintas máquinas se equilibraran entre sí.

Implantación de la Heijunka

Herramienta utilizada para planificar la línea en modo de modelo mixto, lo que permite trabajar en diferentes máquinas de forma secuencial y ya no en grupos de familias de productos.

Aplicación de la resolución de problemas a la eficiencia del proceso

Técnica aplicada durante el relanzamiento y el equilibrado de líneas para investigar la causa raíz de los obstáculos surgidos durante el rediseño del proceso y eliminarlos eficazmente.

COMPROBAR

¿Hemos alcanzado nuestros objetivos?

La aplicación de la técnica de las 5S -en todas las estaciones de la línea, enchufes incluidos- permitió reorganizar por completo la zona, que ahora parece mucho más ordenada, limpia y funcional.

La línea de producción se ha rediseñado por completo con vistas a un servicio y una planificación de flujo único en comparación con el anterior funcionamiento por lotes semanales.

La disposición revisada ha mejorado -además del trabajo diario del equipo- todo el equilibrio de la línea al hacer más eficiente la producción.

La línea se estabilizó alineando las compras con el consumo.

La eficiencia de la productividad aumentó un 18%, calculada como producción diaria por persona, un objetivo alcanzado antes del final del proyecto.

El ratio existencias/volumen de negocio alcanzó el 21,9%, frente al objetivo fijado al inicio del proyecto del 24,1%.

El tiempo medio de travesía disminuyó un 20%.

El tiempo de respuesta del mercado -el transcurrido entre la realización del pedido y la fecha de expedición- disminuyó un 28%.

El mercado en el que opera Energreen evoluciona constantemente tanto en amplitud como en profundidad de su gama de productos. Esto tiene numerosas repercusiones en el proceso de producción que a menudo no se tienen en cuenta durante el proceso de diseño. La innovación de los productos es, por tanto, un aspecto fundamental de esta realidad. En consecuencia, poder racionalizar los procesos de desarrollo en términos de tiempo y recursos invertidos es una necesidad primordial.

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