Vinculación con la demanda y la rueda de productos de la fábrica

En colaboración con los departamentos de producción y control de calidad, por un lado, y con el personal de ventas y el equipo de planificación, por otro, se determinaron las acciones más adecuadas para conocer a fondo las necesidades reales de los clientes. Con el apoyo de edxiting, se organizó un taller -el Juego del Acero- dedicado a identificar las necesidades de los clientes y vincularlas a la demanda. Una vez creados los modelos de respuesta del mercado con ABS, involucramos directamente a los clientes en el proyecto definiendo con ellos -al más alto nivel de detalle- las acciones y herramientas para satisfacer las demandas. En cuanto a la producción, el efecto fue nivelarla vinculándola mejor a la demanda mediante el uso del Kanban con clientes seleccionados. Gracias a la visibilidad de la Rueda de Productos, algunos clientes tuvieron la oportunidad de operar en lógica de "reserva de capacidad", pudiendo reservar una franja horaria específica para sus pedidos. Este enfoque permitió probar y optimizar el sistema, con beneficios potenciales que pueden ampliarse en el futuro.

Revisión del flujo de acabado

Se revisó todo el proceso de producción identificando los distintos cuellos de botella para eliminarlos y garantizar el flujo en las fases de acabado sin interrupciones ni aumento de las colas.

Resolución de problemas extendita: mejora de la puntualidad y reducción de existencias

Con un equipo multifuncional -planificación, producción, calidad, ventas-, mediante la aplicación de la técnica de resolución de problemas, se investigaron las causas raiz de los obstáculos al flujo y se definió un conjunto de acciones que tendrían un impacto directo en la puntualidad y el inventario. Se revisaron dos aspectos en particular
1. La lógica y los parámetros de planificación en la acerera, la laminación y el acabado.
2. La conexión de las fases del proceso para disminuir las existencias, reducir los plazos de entrega y mejorar la productividad.

Revisión de los KPI de proceso

Partiendo de los indicadores ya utilizados en ABS, se analizó lo que tenía valor para el cliente, pasando de los KPI de fase a los KPI de proceso. En concreto, se revisó el Lean on Time Production (LOTP) - puntualidad en la fecha establecida fin de la producción - y se introdujeron dos indicadores más:
1. Shipped on Time (SOT) para medir -una vez finalizado el proceso de fabricación- el cumplimiento de la fecha de envío del producto acabado al cliente.
2. Lean on Time Delivery (LOTD) para controlar la llegada del material al cliente.
Esta actividad se llevó a cabo íntegramente a cuatro manos, con el equipo de ABS compuesto por personalidades de distintas áreas de la empresa: desde el director de ventas hasta el de desarrollo de negocio, pasando por el de logística y el de planeación.

Gestión de las pruebas en el laboratorio

Se hizo que la fase de pruebas fluyera haciendo que las muestras cortadas fueran visibles para el laboratorio, identificando horas fijas para que los operarios del laboratorio recogieran las muestras y publicaran los resultados en un día (desde los 4 días iniciales). Se redefinieron los flujos de trabajo del laboratorio y se implementó el milkrun de recolección de muestras en lógica pull -convirtiéndolo en poka yoke- y reduciendo así también el plazo de entrega de los ensayos metalográficos en el laboratorio. Otra actividad de mejora se refería al proceso de emisión de certificados de calidad de los productos: se revisó el flujo de información vinculando la fase de preparación del material (en espera de ser enviado) a las prioridades de emisión de certificados.

Programación de las órdenes de fabricación de la acerera con horizontes variables

Con el fin de reducir las existencias entre la acerera y el tren de laminación y las existencias aguas abajo del tren de laminación, se redujo el horizonte de planeación: inicialmente, se consideró un horizonte temporal de cinco semanas. En un primer momento, se clasificaron los artículos en función del volumen y la frecuencia de consumo mediante la técnica ABC-RRS (técnica de análisis aplicada en la fase de exploración y planeación). Se propuso trabajar con un horizonte diferenciado en función de la rotación del artículo: 3 semanas en artículos de alta rotación [Runners] (consumidos durante al menos el 80% de las semanas del periodo analizado), mientras que 4 semanas en artículos de rotación media [Repeaters] y 5 semanas en artículos de baja rotación [Strangers] (consumidos durante menos del 15% de las semanas del periodo analizado). A continuación, la clasificación se introdujo en el sistema de gestión para planear la producción de pedidos en función de los plazos previstos para cada categoría.

Aumento de la puntualidad en un 7% LOTP - dentro de lo previsto en comparación con el valor fijado inicialmente.

Las existencias de productos semiterminados y terminados disminuyeron un 17%.

A nivel de equipo, se han iniciado una serie de actividades de resolución de problemas auto-proporcionadas y el grupo sigue participando constantemente en la mejora autónoma de los procesos.

El involucramiento de las primeras líneas de los equipos de control comercial/logístico/producción/gestión permitió organizar reuniones semanales del proyecto para poder actuar rápidamente en caso de desviaciones del objetivo.

El equipo piensa en términos de proceso y no de costos de una sola etapa, hasta el punto de que en algunos casos optan por soluciones que aumentan los costos de una sola etapa al tiempo que reducen los costos de proceso.