S.P.F. Chilò

Instruire Lean

KPI & Problem Solving

După instruirea teoretică, a fost implementată o ședință zilnică, numită HASAICHI, pe durata cărei, în fața afișului dedicat activității de problem solving, sunt luate deciziile și rezolvate problemele, prin implicarea tuturor celor vizați de procesul de delivery. De exemplu, doar în anul 2024, prin aplicarea tehnicii de problem solving, au fost deschise 216 fișe de semnalare, din care 195 au fost închise. În cadrul întâlnirii sunt abordați și anumiți KPI operaționali precum punctualitate, volume de materie primă, resturi de material rezultate din prelucrare, care pot influența semnificativ deciziile echipei.

Flux Pull

A fost revăzut fluxul de producție din perspectivă pull, folosind un sistem de prioritizare care, cu ajutorul unui semnal - fișă - faza succesivă - ambutisare - o aduce în discuție pe cea anterioară - debitarea. Acest lucru permite evitarea supraproducției de semifabricate menținând stocurile de semifabricat la valorile prestabilite, reducând timpii de așteptare și crescând viteza fluxului.

Pull materie primă

Prin tehnica kanban, a fost creat un semnal de pull pentru emiterea comenzii către furnizorii de materie primă, pentru codurile/materialele cu circulație ridicată. A fost standardizată totodată gestionarea comenzilor de materiale cu circulație redusă (fără stocuri) și care sunt plasate ad hoc pentru clientul în cauză. Toate acestea au fost posibile datorită unor acorduri speciale cu furnizorii, ce au permis definirea unui proces win-win: furnizorul, cunoscând estimările de consum de material, va reuși să producă materialul în momentul în care este nevoie de el.

5S

Tehnica aplicată, în mai multe faze și în continuă evoluție chiar și în momentul de față, atât în producție cât și în compartimentul administrativ, prin implicarea întregii societăți. În atelierele zilnice a fost implicată întreaga echipă, pentru reorganizarea totală a întreprinderii.

SMED

Cu echipa de operatori și șeful de echipă al secției de ambutisare, a fost aplicată tehnica SMED, în vederea reducerii la minimum a timpilor de echipare. Tehnica a fost aplicată la două prese de 8 m lungime și diferite dimensiuni. Au fost apoi create toate procedurile și standardele care urmau să permită aplicarea tehnicii la restul de prese din parcul de mașini.

Relayout, gestionare semifabricate produse finite

Aplicând logicile pull la materia primă și la semifabricate, spațiul disponibil a crescut, oferind oportunitatea de a revizui dispunerea în spațiu prin mărirea parcului de mașini, ceea ce a dus la o creștere a capacității de producție. Pe fondul obținerii de noi spații libere, au fost revizuite și fluxurile de manipulare a materialelor, standardizând zonele de input și output la fiecare mașină în parte, reușind chiar să se creeze o zonă dedicată gestionării resturilor de prelucrare. Aceste îmbunătățiri au contribuit la reducerea pierderilor de transport și căutare materiale.

Proces de planificare: cunoștințe fructificate

Au fost mapate procesele mentale (experiența) ale persoanelor care se ocupau de planificarea producției, asociind valori obiective tuturor variabilelor existente și creând un algoritm capabil să estimeze timpii de prelucrare, zona de lucru cea mai potrivită și să identifice prima mașină disponibilă.

Integrarea verticală a fazelor de producție

Recuperarea de spații a permis realizarea de investiții prin verticalizarea proceselor de calandrare, prelucrare mecanică și sudare. Etapele de producție realizate acum în cadrul întreprinderii și nu în afara acesteia, au avut un impact pozitiv asupra componentelor lead time și marjă de profit.

Proces de instruire standardizat pentru operatorii de ambutisare și biroul tehnic

Procesul de instruire a biroului tehnic și a echipei care se ocupă de faza de ambutisare a fost revizuit, în vederea reducerii lead time-ului cauzat de introducerea de noi persoane în organigramă. Acest nou proces include o actualizare periodică a standardelor în momentul în care indicatorii încep să semnaleze devieri de la obiectivele prestabilite. Acest lucru garantează menținerea și îmbunătățirea continuă a standardelor.

Grație aplicării logicilor pull și a optimizării continue, stocul de materii prime a fost redus cu 53%.

Implementarea logicilor pull și a standardelor aplicate în producție (care au schimbat radical comportamentul persoanelor), au dus la o scădere de 60% a produselor semifabricate.

Componenta lead time a procesului delivery, de la plasarea comenzii la livrarea acesteia, a fost redusă cu 40% mulțumită scăderii stocurilor de semifabricate și reducerii pierderilor de producție.

Datorită șantierelor SMED și a coordonării funcției de operator alimentare material, timpul de echipare a fost redus cu 35%.

Capacitatea de producție a crescut cu 42%. Spațiile recuperate prin reducerea stocurilor au fost folosite pentru instalarea de noi utilaje, ceea ce s-a tradus într-o creștere a capacității de producție, o îmbunătățire a planificării și o creștere a parcului de mașini.

Creștere a cunoștințelor utilizabile. Anterior, întreaga etapă de planificare a producției era încredințată echipei care, pe baza schițelor clientului, pregătea manual estimările referitoare la timpii de producție necesari. În momentul de față am obiectivizat toate variabilele care anterior erau exclusiv de competența echipei amintite și le-am corelat într-un algoritm care, pe baza caracteristicilor prelucrării solicitate, gestionează automat plasarea comenzii și cuantificarea timpului necesar pentru realizarea acesteia.

Mapare proces de preluare comandă (de la primirea ofertei, la plasarea unei comenzi de vânzare) și muda analysis

Folosind tehnica Makigami, am mapat procesul identificând persoanele din echipa comercială implicate și timpii de lucru aferenți fiecărei faze. După finalizarea mapării, am cerut echipei implicate să identifice (muda identification) și să cuantifice pierderile din interiorul procesului. Mai apoi, folosind muda analysis, au fost identificate cauzele primare ale pierderilor cu ajutorul tehnicii celor 5S și ulterior posibile soluții pentru eliminarea/reducerea acestora.

Creare standarde operative

Au fost identificate aspecte relevante precum fidelizarea clientului, complexitatea prelucrării, urgența cu care se răspunde clientului, cost estimat, pentru a obiectiviza și stabili ordinea de prioritate ale cererilor de ofertă primite. Un al doilea standard a vizat în schimb omogeneizarea instrumentelor folosite de echipa comercială la elaborarea ofertei de preț. Concret, s-a ajuns la două instrumente (de la cel puțin 3) și a fost definit un standard al cazuisticii de utilizare. Nu în ultimul rând, a fost introdus instrumentul de planificare cu rol de susținere a celui de generare oferte, pentru a estima timpii de prelucrare și costurile aferente solicitărilor de ofertă.

Definiție KPI

Din muda analysis a rezultat că mare parte din pierderi poate fi imputată absenței unei măsurări a procesului, care să permită monitorizarea și analizarea acestuia. De exemplu, au fost introduși următorii KPI: marjă medie a comenzilor preluate, diferențiind comenzile provenite din oferte de cele de altă natură, rată de conversie a ofertelor în comenzi,

Aplicare tehnică a conceptului de Problem Solving

Au fost organizate ședințe săptămânale de discuții între echipa comercială și cea de înregistrare comenzi, întrucât nu toate comenzile treceau prin faza de ofertare, în vederea analizării eficacității măsurilor de performanță sub aspectul atingerii obiectivelor strategice prestabilite pentru luna respectivă.

Rata de conversie a ofertelor în comenzi a crescut cu 10%.

Marja de profit (în condiții de piață favorabile) a crescut mulțumită efortului depus în cadrul procesului de demand (mai ales asupra activităților de gestionare și cuantificare oferte). 

Hoshin Kanri

Am stabilit obiectivul principal al societății (prin intervievarea tuturor persoanelor implicate, dar mai ales a proprietarilor), prin identificarea elementelor comune din ideile vehiculate. Brain storming urmat de decision making cu privire la chestiunile cu adevărat importante. Pe baza obiectivului principal, au fost creionate 4/5 strategii și apoi am analizat tacticile necesare pentru atingerea acestora.

Lean Accounting

S-au ținut ședințe ale echipei strategice lunar și o dată la două luni, pentru a evalua proiectele în curs și eventualele devieri de la obiective, pe baza indicatorilor.

Ședințele săptămânale cu proprietarii întreprinderii și managementul acesteia au avut ca obiectiv evaluarea evoluției proiectelor în raport cu strategia de afaceri stabilită și a eventualelor devieri.