Conversazione con Barbara Izzi, Group Chief Quality Officer
Nel Retail dell’arredo la competitività non si gioca più solo sul prodotto. Pressione sui prezzi, instabilità della domanda e aspettative sempre più alte su servizio e affidabilità costringono le aziende a fare scelte nette. Abbiamo incontrato Barbara Izzi, Group Chief Quality Officer di IMAB Group, per capire come si governa questa complessità senza perdere identità.
Partiamo dal prodotto.
Perché IMAB ha scelto il posizionamento della “fascia media ben fatta”, invece di inseguire il lusso o la battaglia di prezzo?
«Perché sono entrambe scorciatoie pericolose. Il lusso restringe il mercato e ti rende fragile nei momenti di contrazione. La guerra di prezzo, invece, ti obbliga a comprimere tutto: qualità, servizio, persone. Noi abbiamo scelto una strada più difficile: rendere il bello accessibile, senza rinunciare alla solidità industriale.»
IMAB lavora su estetica, finiture, materiali e colore, ma senza perdere di vista
affidabilità e ripetibilità produttiva.
«Il nostro cliente non cerca un oggetto iconico da showroom. Cerca un prodotto che, oltre ad essere “bello”, funzioni, duri, e arrivi quando promesso. La qualità oggi è l’esperienza complessiva, non il singolo dettaglio.»
Nel vostro racconto torna spesso il tema delle persone. IMAB investe molto in welfare. Perché questa scelta e che risultati ha generato concretamente?
«Perché non è un solo tema “etico”, è un tema industriale. In un settore complesso come il nostro, la stabilità delle persone fa la differenza quanto e più di una macchina o un impianto.»
Foresteria, asilo nido, servizi alla persona non sono iniziative accessorie.
«Ci hanno permesso di ridurre il turnover, aumentare il senso di appartenenza e costruire competenze che restano in azienda. Questo si riflette direttamente su qualità, puntualità e affidabilità verso il cliente.»
Secondo Izzi, la fiducia non è un concetto astratto:
«Clienti e partner percepiscono quando un’azienda è solida anche internamente. È un vantaggio competitivo silenzioso, ma potentissimo.»
Il mercato dell’arredo è in rallentamento. Come si cresce in un contesto così instabile?
«Con molta prudenza e molta disciplina. Non inseguendo ogni segnale di mercato, ma rafforzando la coerenza dell’offerta.»
IMAB ha registrato una crescita nonostante la contrazione del settore.
«Non lo leggiamo come un traguardo, ma come una conferma: quando prodotto, organizzazione e servizio sono allineati, il mercato risponde.»
Dal punto di vista organizzativo, come si gestisce la flessibilità senza perdere controllo?
«La flessibilità non è improvvisazione. È progettazione.»
IMAB lavora con funzioni tecniche trasversali alle Business Unit e con una struttura industriale pensata per assorbire variazioni di domanda.
«Riallochiamo risorse, non persone allo sbaraglio. La formazione e la fidelizzazione della manodopera locale sono parte della strategia, non una risposta emergenziale.»
Negli ultimi anni avete rafforzato il presidio manageriale. Perché ora?
«Perché la complessità è aumentata. E quando la complessità cresce, servono ruoli chiari.»
Operations, qualità, customer care e servizio sono oggi presidi distinti.
«Non è una reazione a una crisi, ma una scelta di maturità. Volevamo presentarci al mercato con riferimenti solidi, non con una struttura che regge “finché va bene”.»
Ultima domanda, più personale. Che cosa distingue Barbara Izzi come Group Chief Quality Officer?
«Non credo nei modelli eroici di leadership. Credo nella responsabilità di fare scelte chiare e di sostenerle nel tempo.»
Izzi rivendica una leadership fatta di coerenza più che di visibilità.
«Guidare un’azienda oggi significa rinunciare a molte scorciatoie. Dire dei no. Accettare che non tutto si possa inseguire. La vera sfida è restare riconoscibili mentre tutto intorno cambia.»
Uno sguardo avanti: per IMAB, il futuro del Retail dell’arredo non sarà deciso da chi avrà il prodotto più simile agli altri, ma da chi saprà servire meglio: comprendere il cliente, tradurre l’esigenza in soluzioni industriali affidabili, mantenere le promesse.
Un percorso che mostra come competitività, organizzazione e attenzione alle persone non siano ambiti separati, ma parti della stessa strategia.
