Avere al centro le persone, attraverso un’attenta People Strategy, vuol dire anche migliorare sul piano dei processi organizzativi. Oggi non basta più la semplice attività di ricerca e selezione di personale. Un ambiente di lavoro attrattivo passa per il People Care: attenzione al benessere e all’engagement, ovvero il continuo coinvolgimento di tutti nel processo di miglioramento. Mettere al centro le persone, le loro necessità e il loro equilibrio attraverso la credibilità, il rispetto, l’equità, la coesione: sono gli stessi valori aziendali che auxiell ha fatto propri attraverso una serie di attività destinate a migliorare l’ambiente lavorativo. E che le sono valse recentemente la prestigiosa certificazione conferita da Great Place to Work, società internazionale specializzata nell’analisi del clima aziendale e nell’employer branding, come ambiente di lavoro di qualità in un’indagine che ha coinvolto 60 mila collaboratori di imprese in tutta Italia.
Valori condivisi anche da Aeroporto Marconi di Bologna Spa, la società di gestione dello scalo del capoluogo emiliano, il settimo in Italia per numero di passeggeri nel 2019, situato nel cuore della Food Valley e dei distretti industriali dell’automotive e del packaging. La società è stata dichiarata di recente una delle 200 aziende italiane in cui le donne lavorano meglio, grazie ad una maggiore attenzione alla parità di genere nelle assunzioni e nella retribuzione, alla flessibilità dell’orario di lavoro e al clima aziendale, alle opportunità di formazione e di percorso professionale. A certificarlo è stato l’Istituto Tedesco Qualità e Finanza – ITQF che ha pubblicato i risultati di Italy´s Best Employers For Women, lo studio che premia i migliori datori di lavoro per le donne in Italia.
Primo cantiere: Fast Freight Marconi
Già alcuni anni fa la società controllata Fast Freight Marconi, cargo handler agent di riferimento sullo scalo di Bologna, all’interno del suo processo di miglioramento aveva collaborato con auxiell per rendere più efficienti ed efficaci i suoi processi. Nel 2019 anche la società madre ha scelto di avviare un percorso di trasformazione per diventare il primo aeroporto in Italia ad applicare i principi lean, lanciando una nuova sfida grazie al supporto di auxiell. La crisi causata dall’emergenza Covid ha colpito pesantemente il trasporto aereo, che ha visto crollare del 99% il traffico. Dopo una timida ripresa a giugno, ad agosto la pandemia ha nuovamente bloccato i voli, soprattutto per diversi paesi europei. La situazione ha reso necessario fin da subito il ricorso alla cassa integrazione straordinaria di 12 mesi, prevista fino a marzo 2021.
«Stiamo vivendo il periodo più difficile nella storia dell’aviazione civile e il ritorno alla situazione pre-crisi è previsto solo per il 2023» spiega Marco Verga, direttore Sviluppo Persone & Organizzazione. «Pensiamo però che l’approccio lean possa essere molto utile per dare una risposta all’attuale crisi. Per questo l’azienda sta tenendo alta l’attenzione nei confronti dei dipendenti, integrando la cassa integrazione ma anche avviando una serie di attività di coinvolgimento. La grande sfida che abbiamo voluto lanciare è quella di applicare i principi lean non solo nell’ambito dell’amministrazione, ma anche nella gestione dei servizi e nell’operatività».
Le attività con auxiell sono iniziate tra dicembre 2019 e gennaio 2020. Gli ambiti coinvolti sono stati in particolare quelli della gestione e assistenza dei passeggeri con ridotta mobilità – con deficit motori ma anche visivi – e quello della manutenzione mezzi. Nel primo caso l’obiettivo era quello di dare efficienza all’intero processo e di migliorare la qualità del servizio offerto. Un processo da lungo tempo consolidato e difficile da cambiare. Il progetto ha coinvolto in tutto circa 60 persone, partendo dalla formazione. Diversi workshop hanno coinvolto gli addetti ai passeggeri a ridotta mobilità (Prm), gli addetti all’officina, ma anche supervisori e manager. In due giornate, condotte dai lean expert di auxiell, grazie all’applicazione della metodologia 5S, i partecipanti hanno iniziato a comprendere come l’approccio lean può trasformare il modo di lavorare in concreto e nell’immediato.
Passeggeri a ridotta mobilità, migliora l’assistenza
Per quanto riguarda i passeggeri a ridotta mobilità, gli elementi di difficoltà principali erano i lunghi tempi di attesa a cui erano sottoposti. «Le aree di miglioramento su cui ci siamo concentrati sono state soprattutto: ridurre i tempi di attesa il più possibile, e dove non era possibile ridurre, far attendere il passeggero nel miglior modo continuo, ad esempio avendo una persona dedicata» spiega Christian Esposito, delegato al processo lean. «Inoltre dovevamo pensare a come impiegare al meglio il personale. Ottimizzare i tempi morti tra un’assistenza e l’altra, essenziale per avere più efficienza». Si è poi intervenuti per sensibilizzare le persone bisognose di assistenza a segnalarlo già in fase di prenotazione. «Tanti passeggeri acquistano il biglietto online e dimenticano di indicare la necessità di un’assistenza particolare. Quindi questa si attiva solo al loro arrivo al check in, creando un collo di bottiglia» aggiunge Lucia Silvestri, responsabile Change Management e Welfare. «Un grosso problema di analisi era dato dal fatto che dovevamo prevedere la presenza di personale aggiuntivo per far fronte alle molte richieste di assistenza non intercettate in fase di prenotazione. L’obiettivo è aumentare il numero delle persone che si prenotano. Abbiamo interessato anche a livello territoriale la consulta dei disabili per sensibilizzarli su questo tema».
Aeroporto di Bologna, lean in officina
Infine, anche nel settore manutenzione mezzi-officina è stata avviata l’analisi dei processi, con giornate di osservazione sul campo, focalizzandosi sui tempi di gestione, gli ostacoli presenti, una mappatura degli sprechi. Il progetto, in fase avanzata, doveva passare all’elaborazione delle soluzioni, ma è poi rimasto in stand-by a causa dell’emergenza sanitaria. Gli operatori, nel corso dei workshop dedicati, hanno però potuto toccare con mano cosa vuol dire lavorare in una postazione pulita, ordinata, dove ogni oggetto è nella posizione dove può essere trovato con facilità, riducendo i tempi di ricerca di ogni strumento. «Dopo una reticenza iniziale, le persone hanno notato l’importanza che il percorso di trasformazione assumeva per i loro settori: e alla fine è scattato il coinvolgimento» conclude Lucia Silvestri. «Abbiamo cercato di coinvolgere tutta la filiera del personale, ma il trait d’union l’abbiamo fatto noi delle risorse umane. Siamo stati dentro al progetto insieme a loro, questo ha favorito quel cambio di visione dallo scetticismo all’opportunità del cambiamento. Un grande risultato in termini di People Strategy».