auxiell | Case History Smartech Italia

Settore

Produzione di piastre da cottura per cucine professionali

Sede

Pordenone, Italia

Siamo stati coinvolti da Smartech Italia – realtà specializzata nella produzione di piastre da cottura personalizzate per cucine professionali – per avviare un progetto pilota di trasformazione con l’obiettivo di aumentare l’efficienza operativa e supportare la crescita attraverso processi più stabili, snelli e connessi alla domanda reale. Il focus iniziale si è concentrato sull'area produttiva individuata come punto critico per complessità operativa e impatti diretti sul lead time e sulla puntualità di consegna.

L’intervento ha previsto la riprogettazione del sistema produttivo secondo i princìpi del pull flow – con pianificazione a capacità finita a partire dal collo di bottiglia – e l’eliminazione delle inefficienze nei flussi fisici e informativi. È stato introdotto un sistema strutturato di problem solving mentre il layout è stato rivisto per ridurre gli spostamenti, migliorare la linearità e liberare spazio produttivo. Il progetto ha inoltre previsto l’applicazione estesa della tecnica SMED sulla fresatura, l’introduzione di supermarket in logica kanban di prodotto finito e materia prima e l’attivazione del lean accounting per misurare le performance economiche e operative in modo integrato.

Il risultato è un sistema più ordinato, flessibile e reattivo – con materiali disponibili solo quando e dove servono, postazioni ottimizzate e un team coinvolto nei processi di miglioramento. A riprova degli ottimi risultati raggiunti nel progetto, il team Smartech Italia è stato premiato nel 2017 a Stoccolma come uno dei tre fornitori più innovativi a livello mondiale di Electrolux.

Performance Raggiunte

lead time medio

EBITDA in 10 anni, arrivando a superare il 20% sul fatturato nel 2024

indice di puntualità giornaliero

indice di rotazione delle scorte mensile

Roberto Badin

General Manager - Smartech Italia

Silvia Girolami

Administration and Finance Manager - Smartech Italia

Fabio Napoli

Planning and Production Manager - Smartech Italia

Nicola Fiore

Lean Agent - Smartech Italia

Oggi Smartech Italia produce piastre di cottura personalizzate per i principali produttori di cucine professionali – offre soluzioni complete: dalla prototipazione alla produzione e alla logistica – lavora su specifiche del cliente garantendo adattabilità, continuità produttiva e qualità costante. È organizzata con un’area produttiva snella, strutturata secondo i principi Lean – una rete commerciale orientata alla collaborazione diretta con OEM e partner internazionali – ogni fase del processo è tracciata e monitorata per garantire tempi certi e massima efficienza.

Dipendenti (2024)

Fatturato (2024)

EBITDA (2024)

La trasformazione del primo macro-processo: Delivery

L'efficientamento dei processi contabili

Il progetto ha coinvolto l’intero processo di produzione – dall'inserimento dell'ordine fino alla spedizione – delle piastre. In fase iniziale il sistema era caratterizzato da produzione a lotto, attrezzature comuni e assenza di standard – condizioni che generavano interruzioni, attese e produzione scollegata dalla domanda cliente. L’intervento si è focalizzato sulla riorganizzazione del flusso produttivo interno, con particolare attenzione alle postazioni critiche per capacità e variabilità. Il lavoro ha interessato sia il flusso fisico che quello informativo, agendo in modo integrato su materiali, layout, metodi e gestione della domanda. Le fasi coinvolte nel flusso includono: rifornimento dei materiali, taglio lamiera, raddrizzatura, fresatura, lucidatura, saldatura (manuale e robotizzata), satinatura.

SCAN

Lean Gap Analysis® in Delivery

Per analizzare lo stato corrente dei processi il team auxiell-Smartech si è impegnato nella Lean Gap Analysis®. In questa prima fase il team ha lavorato per “fotografare” lo stato corrente del processo produttivo - dal momento dell’arrivo dell’ordine fino alla spedizione del prodotto al cliente.

Lean Gap Analysis®

Fase indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase si va a “fotografare” lo stato corrente dei processi in termini di quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi. Avere una visione chiara delle performance del processo è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientarlo.

I gap emersi

Interruzioni nel flusso produttivo – Operatori costretti a interrompere il lavoro per reperire materiale da trasformare

Il materiale necessario alla lavorazione non era sempre disponibile nei pressi della postazione – generando continue interruzioni al flusso e riducendo l’efficienza complessiva delle attività.

Movimenti e fasi non necessarie – Presenza diffusa di attività senza valore aggiunto

Il processo includeva spostamenti, trasporti e passaggi superflui – attività non necessarie che aumentavano i tempi e riducevano la produttività.

Materiali di consumo e ricambi in eccesso – Spazio occupato da scorte non proporzionate al fabbisogno

Quantità elevate di materiali di consumo e ricambi erano stoccate vicino alla produzione – saturando l’area e ostacolando la gestione dei componenti realmente critici.

Assenza di standard – Tempi di ricerca elevati e impatto sul benessere operativo

La mancanza di standard di ordine e pulizia generava disorganizzazione – con tempi prolungati nella ricerca di strumenti e materiali e un ambiente percepito come trascurato, con impatto negativo sulla motivazione.

Fasi condivise e attrezzature comuni – Complessità nella gestione e attese frequenti

La condivisione di attrezzature e postazioni tra diverse lavorazioni comportava sovrapposizioni operative – aumentando il WIP e generando attese non programmate.

Scorte intermedie non legate alla domanda cliente – Produzione a lotti

Piastre in attesa tra una fase e l’altra erano presenti anche in assenza di una richiesta cliente – alimentando una logica push e un aumento delle scorte intermedie. La produzione era così dipendente dal momento dell'ordine e più ordini venivano accorpati per fare un lotto più grande generando così disallineamento rispetto alla domanda.

Setup lunghi e non standardizzati – Attese prolungate e lotti elevati

I tempi di attrezzaggio variavano significativamente e non seguivano procedure codificate – incentivando produzioni a lotti ampi per compensare i fermi e generando inefficienze nei tempi di risposta.

PLAN

Lean RoadMap® in Delivery

Una volta individuati i gap si passa alla fase successiva del progetto, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® abbiamo definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team Smartech Italia.

Lean RoadMap®

Fase in cui si progetta lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Una volta scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico si passa alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Nella Lean RoadMap® emergono le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine.

La direzione da percorrere

Lean culture

Per creare e diffondere la cultura lean e migliorare i processi attraverso il coinvolgimento delle persone e la formazione teorica e pratica sui princìpi e le tecniche del lean system.

5S

L'applicazione del metodo 5S nelle postazioni produttive e nelle aree limitrofe ha avuto come obiettivo quello di migliorare ordine, visibilità e pulizia – per ridurre i tempi di ricerca e aumentare la disponibilità operativa - così come rendere l’ambiente più fruibile e contribuire a migliorare la percezione di benessere e la motivazione del team.

SMED

Metodologia introdotta per ridurre i tempi di setup – precedentemente non codificati – e diminuire la necessità di produzioni a lotti elevati. La standardizzazione delle attività di permette inoltre di aumentare la flessibilità produttiva.

Relayout

L’obiettivo è stato riprogettare la disposizione di postazioni, materiali e attrezzature per semplificare i percorsi, ridurre i movimenti non necessari e creare un flusso continuo delle attività, aumentando l’efficienza del sistema logistico interno.

Lean accounting

Metodologia applicata per introdurre strumenti di controllo e miglioramento continuo per monitorare le performance di processo, la capacità produttiva e gli impatti economico-finanziari – rendendo possibile una valutazione coerente tra efficienza operativa e sostenibilità economica.

Revisione del flusso produttivo in ottica pull (interno)

Per collegare le diverse fasi produttive in logica pull, evitare accumuli intermedi e ridurre le attese – favorendo un flusso bilanciato, continuo e guidato dalla reale domanda del cliente.

Collegamento alla domanda del cliente attraverso pull kanban

Con l'obiettivo di allineare la produzione agli ordini effettivi del cliente attraverso un sistema kanban – per aumentare la puntualità delle consegne, ridurre i lead time e limitare la sovrapproduzione.

DO