auxiell | Case History MHT

Settore

Lavorazioni meccaniche di precisione, assemblaggi e soluzioni integrate per la meccanica hi-tech.

Sede

Friuli Venezia Giulia, Italia

Filiali

Tre stabilimenti produttivi in FVG con lavorazioni CNC e assemblaggi interni

La vera sfida per MHT non era semplicemente crescere, ma farlo in modo coerente, sostenibile e scalabile su tutti i fronti dell’azienda.

Diventare partner di aziende leader richiedeva infatti molto più che un aumento del fatturato: significava raddoppiare contemporaneamente ricavi e marginalità, mentre si costruiva una struttura capace di reggere l’espansione senza perdere controllo. Questo implicava intervenire in modo integrato su tutta la catena del valore.

Sul piano operativo, era necessario trasformare il delivery in un sistema realmente efficiente e profittevole, riducendo i tempi, semplificando la complessità e stabilizzando i flussi per renderli scalabili. Parallelamente, bisognava rendere il processo di sviluppo più efficace e prevedibile, così da sostenere una domanda crescente senza compromettere qualità e tempi.

Allo stesso tempo, serviva dare direzione e trasparenza al percorso di crescita: definire con chiarezza le priorità, orchestrare i progetti strategici e monitorarne costantemente l’avanzamento, evitando dispersioni e incoerenze.

Infine, la crescita doveva essere alimentata da un motore commerciale all’altezza: costruire processi di vendita strutturati e replicabili, capaci non solo di generare domanda, ma anche di rimanere allineati alla reale capacità produttiva.

In sintesi, la sfida era una sola: trasformare MHT in un’organizzazione capace di crescere velocemente senza perdere equilibrio, sincronizzando strategia, execution e mercato in un unico sistema scalabile.

Gianfranco Ruffati

Partner & Founder - MHT

Elisa Quattrin

Partner & Sales Manager - MHT

Luca Morassut

Partner & CTO - MHT

Davide Giuseppin

Purchasing Manager - MHT

MHT nasce come realtà specializzata nelle lavorazioni meccaniche di precisione a disegno del cliente. Fin dagli inizi, l’azienda si distingue per la capacità di combinare macchine utensili a controllo numerico e competenze tecniche qualificate, fornendo particolari meccanici complessi, semilavorati e assemblaggi destinati a settori ad alte esigenze prestazionali. La cura nella lavorazione e l’attenzione alla qualità rappresentano fin da subito il nucleo del valore generato.

MHT è un punto di riferimento nella meccanica hi-tech, con tre sedi operative, un team qualificato e un’offerta che integra lavorazioni meccaniche, assemblaggi e servizi tecnici a supporto del cliente. L’azienda sviluppa soluzioni su misura, gestendo internamente processi complessi e garantendo continuità, precisione e affidabilità. Con un presidio costante sulla qualità e una forte spinta verso l’innovazione e l’efficientamento continuo, MHT affronta un mercato in rapida evoluzione con un approccio tecnico, orientato alla performance e alla valorizzazione delle competenze interne.

Dipendenti

Fatturato (2023)

EBITDA (2023)

La sfida di MHT era ambiziosa: diventare partner di aziende leader di settore. Per riuscirci, l’azienda aveva bisogno di crescere in modo solido, raddoppiando fatturato e marginalità, così da sostenere l’espansione prevista. Sul fronte delivery la necessità era altrettanto chiara: aumentare la profittabilità dei processi produttivi, ridurre i tempi di attraversamento e semplificare la complessità operativa, con l’obiettivo di stabilizzare i flussi e renderli realmente scalabili.

Delivery

Demand

Development

Deployment

Dalla crescita ambiziosa alla scalabilità operativa

Un percorso integrato su Delivery, Demand, Development e Deployment per allineare performance, capacità produttiva e strategia di crescita

Il percorso di MHT è partito da una sfida chiara: sostenere una crescita ambiziosa mantenendo equilibrio tra sviluppo commerciale, capacità produttiva e controllo strategico. L’intervento ha agito in modo integrato su Delivery, Demand, Development e Deployment, con l’obiettivo di rendere l’organizzazione più efficiente, scalabile e allineata agli obiettivi di business. In ambito Delivery, il focus è stato sull’aumento della profittabilità e sulla stabilizzazione dei flussi, riducendo tempi e complessità operativa. Sul fronte Demand, sono stati strutturati processi commerciali più efficaci e replicabili, capaci di supportare la crescita in modo sostenibile. Nel Development si è lavorato per migliorare efficienza ed efficacia, riducendo i tempi di risposta e aumentando la stabilità. Infine, il Deployment ha reso esplicito e governabile il percorso di crescita, coordinando progetti e priorità per garantire coerenza strategica e continuità nell’esecuzione.

SCAN

Lean Gap Analysis® in Delivery

Per analizzare lo stato corrente dei processi il team auxiell-MHT si è impegnato nella Lean Gap Analysis®. In questa prima fase il team ha lavorato per “fotografare” lo stato corrente del processo produttivo - dal momento dell’arrivo dell’ordine fino alla spedizione del prodotto al cliente.

Lean Gap Analysis®

Fase indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase si va a “fotografare” lo stato corrente dei processi in termini di quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi. Avere una visione chiara delle performance del processo è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientarlo.

I gap emersi

Tempi di setup eccessivi

I tempi di attrezzaggio risultavano troppo lunghi. Questo costringeva i reparti a produrre lotti più grandi del necessario per “ammortizzare” il setup, aumentando scorte, immobilizzi e rischio di obsolescenza.

Presenza diffusa di attività a non valore aggiunto

Il layout, sia macro che micro, non era pensato per sostenere un flusso continuo. La disposizione di postazioni, materiali e attrezzature generava percorsi inutili, attese e interventi manuali che non aggiungevano alcun valore al prodotto.

Mancanza di ordine e pulizia

La scarsa attenzione a ordine e pulizia creava ostacoli fisici e cognitivi: tempi di ricerca più lunghi, difficoltà nel reperire materiali e attrezzature, movimenti superflui e trasporti evitabili.

Complessità nella gestione delle fasi esterne

Le lavorazioni affidate all’esterno non erano integrate in un flusso chiaro. La mancanza di sincronizzazione generava ritardi, movimentazioni aggiuntive e un’inevitabile perdita di controllo sul lead time complessivo.

Assenza di standard operativi

Le modalità operative risiedevano principalmente “nella testa delle persone”. Questo rendeva i processi poco scalabili, difficili da replicare e complessi da trasferire alle nuove risorse, con un impatto diretto su qualità, tempi e stabilità dei risultati.

PLAN

Lean RoadMap® in Delivery

Una volta emersi i gap dalla Lean Gap Analysis® siamo passati alla fase successiva, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® abbiamo così definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team MHT. La Lean RoadMap® identifica tecniche e metodi applicati nel corso del progetto.

Lean RoadMap®

Fase in cui si progetta lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Una volta scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico si passa alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Nella Lean RoadMap® emergono le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine.

La direzione da percorrere

Riduzione dei tempi di setup tramite SMED

Applicare la tecnica SMED a tutti i centri di lavoro per abbattere i tempi di attrezzaggio e rendere possibile la produzione di lotti più piccoli, aumentando flessibilità e capacità di risposta.

Ridisegno del layout di assemblaggio

Superare la logica a lotti e a isole introducendo un flusso in linea continuo. Il relayout è stato pensato per ridurre movimentazioni, facilitare il bilanciamento delle attività e costruire un processo più stabile e prevedibile.

Introduzione del metodo 5S

Applicare le 5S alle postazioni produttive e alle aree limitrofe per creare ordine, visibilità e pulizia. L’obiettivo: diminuire i tempi di ricerca, aumentare la disponibilità operativa e rendere l’ambiente più funzionale, migliorando al tempo stesso percezione di benessere e motivazione del team.

Internalizzazione delle fasi esterne

Rientrare in-house le fasi produttive oggi esternalizzate per eliminare complessità, ridurre i tempi di attraversamento e riportare sotto controllo l’intero flusso.

Introduzione dello standardwork

Standardizzare i processi e creare istruzioni di lavoro chiare e riproducibili, così da rendere ogni attività trasmissibile, scalabile e non dipendente dal singolo operatore.

Benefici attesi

Riduzione dei tempi di setup e dei lotti di produzione

Riduzione del tempo di attraversamento e miglioramento della puntualità

DO

Delivery Overall Transformation

Quali attività e tecniche lean ci hanno permesso di raggiungere l’obiettivo stabilito?

SMED

La tecnica è stata applicata a tutti i centri di lavoro, frese e torni, coinvolgendo l’intero gruppo operatori. È stata avviata una formazione specifica sul Partner & CTO, che è diventato referente interno sulla metodologia e ha poi proseguito in autonomia nell’implementazione.

Relayout assemblaggio

Il reparto di assemblaggio è stato ricollocato in una nuova area dello stabilimento e sviluppata una linea pilota a flusso, superando la logica produttiva a lotti.

5S

Le 5S sono state introdotte in modo esteso, sia in produzione sia negli uffici. Dopo i primi cantieri pilota, il team interno ha proseguito autonomamente l’estensione del metodo, sfruttando le sessioni del sabato mattina.

Internalizzazione delle fasi esterne

Le fasi di verniciatura e fosfatazione sono state riportate all’interno dello stabilimento e integrate nel flusso produttivo, eliminando passaggi esterni e aumentando il controllo sul processo.

Standardwork

Sono stati sviluppati gli standardwork per gli assemblaggi più ricorrenti, rendendo le attività più accessibili, stabili e replicabili, e aumentando le opportunità di rotazione del personale.

SCAN

Lean Gap Analysis® in Demand

Per analizzare lo stato corrente dei processi il team auxiell-MHT si è impegnato nella Lean Gap Analysis®. In questa prima fase il team ha lavorato per “fotografare” lo stato corrente del processo di vendita coinvolgendo l'intera forza vendita e la gamma prodotti al completo.