Trasportare un pacco da un punto A a un punto B, nel minor tempo possibile: in estrema sintesi, è questo il lavoro di un corriere espresso. Questa linea immaginaria tra il punto di partenza e il punto di arrivo della merce è anche un’immagine utile a comprendere il concetto di processo, ovvero l’insieme di azioni che, attraverso la trasformazione di una o più risorse, porta a realizzare e consegnare un prodotto o erogare un servizio. Rendere più efficace ed efficiente questo processo è l’obiettivo di GLS Enterprise, impresa che gestisce 66 sedi italiane del corriere espresso e che nel 2014 ha deciso di intraprendere un lean journey tuttora in corso.
Un viaggio intrapreso sotto il segno della diversity, ovvero la capacità di far aderire i processi da un lato alle peculiarità dei diversi territori – i punti di distribuzione di GLS Enterprise sono situati un po’ in tutta Italia, dalle metropoli alle città di provincia, in situazioni geografiche ed economiche molto varie – e dall’altro alle esigenze specifiche dei clienti – che appartengono a uno spettro molto ampio, dalla grande azienda fino al singolo consumatore.
Una cultura distribuita
«La lean ci ha aiutato a formare i nostri manager per avere una mentalità orientata a trasferire valore al cliente in un’ottica di efficienza – racconta Simone Vicentini, general manager di GLS Enterprise –, mantenendo allo stesso tempo una forte elasticità, inventando soluzioni customizzate del servizio in ciascuna area e verso ciascun cliente».
Chiave di volta del lean journey di GLS Enterprise è quindi la costruzione di una cultura del miglioramento e dell’efficienza distribuita in tutta l’organizzazione, attraverso figure manageriali adeguatamente formate, non solo nell’head office ma in tutte le filiali.
«Il nostro lavoro prevede un legame forte con il territorio – prosegue Vicentini –, a differenza di alcuni nostri competitor che hanno scelto la standardizzazione, applicando modelli uguali in ciascun luogo del pianeta. GLS Enterprise, pur essendo parte di una multinazionale, è un’organizzazione improntata a un forte orientamento al territorio, pur senza perdere i principi di efficienza di un’organizzazione centralizzata. Gestiamo importanti volumi anche di prodotto domestico e ci confrontiamo con operatori nazionali e locali. Il nostro obiettivo è erogare servizi con un alto valore per il cliente anche nelle località più periferiche».
La diversity applicata all’organizzazione
La trasformazione lean ha avuto inizio con momenti di formazione, dapprima utilizzando le convention aziendali per condividere i principi e le tecniche con tutta la forza lavoro, poi istituendo momenti laboratoriali nelle sedi territoriali, in cui unire la teoria alla pratica. I capi filiale hanno toccato con mano l’approccio lean e i principi alla base di questo modello organizzativo e hanno acquisito gli strumenti per ragionare in ottica «snella».
«Abbiamo un manuale della qualità, procedure standardizzate, ma ciò che fa la differenza è la capacità di adattarsi alle diversità del nostro paese – spiega Vicentini –: differenze economiche, culturali, di conformazione geografica. C’è differenza tra fare le consegne a Genova o in una città della pianura padana, a Milano o a Roma».
Una medesima procedura si applica con mezzi assai diversi in alcuni luoghi. Basti pensare a Venezia, dove le merci vengono trasportate sul furgone, fino alla banchina di bordo laguna, e poi caricate su una piccola flotta di barche dedicate alle consegne porta a porta. La tensione all’efficienza si coniuga a una logistica sempre più attenta alle ricadute ambientali.
Nei centri storici delle grandi città sono sorte alcune filiali che coprono l’ultimo miglio attraverso mezzi elettrici e biciclette, per ridurre il congestionamento delle strade e l’inquinamento. In una piccola città come Vicenza, in cui il volume di consegne non giustificherebbe l’apertura di una filiale, si è attuata una soluzione diversa: l’inaugurazione, in centro, di un negozio dove i clienti possono portare o ritirare i pacchi.
La supply chain integrata aumenta il valore per il cliente
La diversity è valorizzata anche in un’altra dimensione: quella delle esigenze del cliente, che come abbiamo visto sono molto variabili. Soluzioni personalizzate, in alcuni casi, sono quasi un obbligo. L’acquisto online, sempre più diffuso, è caratterizzato da un alto tasso di emotività: il cliente clicca sul sito di e-commerce e paga in pochi secondi, poi si attende l’arrivo della merce in tempi stretti. La concorrenza sui tempi di consegna tra i vari operatori è di conseguenza altissima.
Per le aziende il time to market è divenuto un fattore centrale in base al quale scegliere a quale corriere espresso affidarsi. La soluzione per rendere il tempo di consegna sempre più ridotto è la progressiva integrazione delle attività degli attori della catena di fornitura, allineando i processi del corriere espresso con quelli dell’azienda mittente. La classica relazione cliente-fornitore si trasforma fino ad assomigliare a un rapporto di partnership, con uno scambio informativo costante e un alto livello di integrazione operativa.
«I nostri capi filiale si interfacciano con i supply chain manager delle aziende clienti – spiega Simone Vicentini –. Riusciamo così a mettere in campo progetti ad hoc, ad esempio per rispondere alla necessità di operare consegne in orario serale perché lo store online permette di effettuare ordini fino alle 18. In questi casi il fatto che il management locale abbia nozioni lean è un punto di forza per progettare processi in cui gli sprechi siano ridotti al minimo. A guadagnarne in efficienza è l’intera catena del valore».