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Portfolio

UNICEF Italia

Intro

Focus sui progetti importanti e prioritari: come è stato possibile focalizzare gli sforzi del team in un'unica direzione

1

Settore

No profit nell'ambito delle organizzazioni umanitarie e di tutela dei diritti dell'infanzia

Sede

Roma, Italia

La collaborazione tra i team auxiell e UNICEF Italia ha avuto l’obiettivo di migliorare l’efficacia delle attività, ottimizzare i processi interni e massimizzare l’impatto delle iniziative. L’analisi ha evidenziato la possibilità di ottimizzazione dei processi sia nel Delivery – in termini di gestione amministrativa e operativa dei flussi economici – sia nel Deployment – in relazione all’allineamento tra strategia e operatività nelle campagne di raccolta fondi. 

L’ottimizzazione dei flussi contabili ha riguardato sia il ciclo attivo, che comprende la gestione delle entrate – donazioni ricorrenti, campagne di raccolta fondi e lasciti testamentari –, sia il ciclo passivo relativo alla gestione delle uscite – dai costi operativi ai pagamenti verso fornitori e partner per l’attuazione dei programmi del Comitato. Il progetto ha permesso di razionalizzare entrambi i flussi riducendo le complessità e migliorando l’allocazione delle risorse. 

Sul ciclo passivo la revisione dei processi interni e l’adozione di strumenti di visual management hanno portato a un efficientamento dei processi che ha permesso alle risorse del team di ottimizzare l’attività operativa utilizzando in modo più efficace il tempo a disposizione per dare spazio ad attività volte al miglioramento continuo. Nel ciclo attivo il focus si è concentrato invece sulla gestione del flusso eredità, un processo complesso dal punto di vista normativo e procedurale. L’implementazione di logiche lean ha permesso di stimare un incremento del 7% della capacità liberata, migliorando le attività di gestione e liquidazione dei lasciti testamentari. 

Sul Deployment l’intervento ha puntato a rafforzare la capacità di UNICEF Italia di eseguire con efficacia i progetti strategici, ottimizzando la gestione delle priorità e il coordinamento tra le diverse funzioni. Il ridisegno delle modalità di pianificazione e monitoraggio ha portato a un aumento dell’efficacia nella chiusura dei progetti prioritari, garantendo maggiore tempestività nelle decisioni e un miglior utilizzo delle risorse. 

Grazie a queste azioni UNICEF Italia ha migliorato l'efficienza operativa, ridotto il tempo necessario per la gestione delle attività amministrative e migliorato il flusso delle risorse destinate alle iniziative umanitarie. 

Performance Raggiunte

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tempo dedicato all'iter approvativo
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capacità liberata stimata nel flusso eredità del ciclo attivo

Vuoi migliorare le performance della tua azienda?

Storia
organizzazione

1974

L'UNICEF (Fondo delle Nazioni Unite per l'Infanzia) è un organo sussidiario delle Nazioni Unite fondato l'11 dicembre 1946 per fornire aiuti umanitari ai bambini colpiti dalla Seconda Guerra Mondiale. Inizialmente l'acronimo UNICEF stava per United Nations International Children's Emergency Fund. Nel 1953, una volta che l'organizzazione divenne organo permanente dell'ONU, il suo nome è stato sintetizzato in United Nations Children's Fund, pur mantenendo l'acronimo originale.

Il Comitato Italiano per l'UNICEF rappresenta l'UNICEF in Italia. Fondato nel giugno 1974, opera come organizzazione non governativa e poi ONLUS con l'obiettivo di sostenere i programmi del Fondo delle Nazioni Unite per l'Infanzia e promuovere i diritti dei bambini e degli adolescenti nel Paese. Il Comitato è uno dei 32 Comitati Nazionali presenti nei paesi donatori che operano sulla base di un Accordo di Cooperazione con l'UNICEF Internazionale e secondo una pianificazione congiunta e continuativa delle proprie attività. Come ogni Comitato Nazionale ha il duplice compito di raccogliere fondi per sostenere i programmi che l’UNICEF realizza nei paesi in via di sviluppo e nell’informare e sensibilizzare l’opinione pubblica del nostro Paese sui diritti e sui bisogni dell’infanzia e dell’adolescenza a livello globale. Per perseguire questi obiettivi opera attraverso una struttura professionale e una rete composta da migliaia di volontari su tutto il territorio nazionale. Nel 2020 il Comitato Italiano è diventato una Fondazione costituita secondo la normativa del Terzo Settore. 

Oggi

Oggi l'UNICEF è una delle organizzazioni umanitarie più importanti e influenti al mondo, impegnata nella tutela dei diritti e del benessere dei bambini. La sua missione principale è garantire che ogni bambino possa crescere in un ambiente sano, sicuro e con accesso a istruzione, cure mediche e protezione. Finanziato esclusivamente da contributi volontari, l'UNICEF continua a essere un'organizzazione chiave nella lotta per un mondo più giusto per tutti i bambini e le bambine.

In Italia il Comitato Italiano per l'UNICEF Fondazione ETS si impegna a raccogliere fondi per finanziare programmi in oltre 190 paesi e territori e a sensibilizzare l'opinione pubblica sui diritti dell'infanzia, come sancito dalla Convenzione ONU sui diritti dell'infanzia e dell'adolescenza. Il Comitato Italiano per l'UNICEF coordina una rete di oltre 5.000 volontari su tutto il territorio nazionale e conta su circa 347.500 donatori individuali. I volontari svolgono un ruolo cruciale nella promozione dei diritti dei bambini e nell'organizzazione di campagne per sostenere i programmi dell'UNICEF nei paesi in via di sviluppo.

Dosi di vaccino fornite a 99 paesi per vaccinare il 45% dei bambini sotto i 5 anni di tutto il mondo

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Bambini vaccinati contro il morbillo

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Bambini assistiti per la prevenzione della malnutrizione infantile

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Bambini senza accesso alla scuola inseriti in programmi di istruzione

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Paesi e territori in cui opera l’UNICEF

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La sfida dell'UNICEF Italia

Efficientare e innovare i processi interni attraverso il lean system, la digitalizzazione e la razionalizzazione

Il punto di partenza

La trasformazione del primo macro-processo: Delivery

2021

Anno avvio collaborazione
con auxiell

2025

La collaborazione continua

La trasformazione del primo macro-processo: Delivery

L'efficientamento dei processi contabili

L'UNICEF Italia si è rivolto al nostro team per efficientare il processo di ciclo passivo che presentava da un lato un surplus di lavoro manuale e l'impegno di un numero elevato di risorse, dall'altro intendeva migliorare il livello di servizio all'organizzazione (contabilità e pagamenti legati all'acquisto di beni o servizi funzionali alla raccolta fondi).

SCAN

Lean Gap Analysis® in Delivery

L’analisi condotta nel processo di Delivery ha evidenziato alcune criticità in termini di gestione amministrativa e operativa dei flussi economici attivo e passivo. Il primo comprende la gestione delle entrate – donazioni ricorrenti, campagne di raccolta fondi e lasciti testamentari; il secondo è relativo alla gestione delle uscite – dai costi operativi ai pagamenti verso fornitori e partner. Il progetto ha permesso di razionalizzare entrambi i flussi, riducendo inefficienze e migliorando l’allocazione delle risorse. 

 

Lean Gap Analysis®

Fase indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase si va a “fotografare” lo stato corrente dei processi in termini di quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi. Avere una visione chiara delle performance del processo è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientarlo. 

Case_History_UNICEF_auxiellLeanSystem_LGA
I gap emersi
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Ciclo passivo - Maggiore definizione delle richieste d’acquisto necessaria

Alcune richieste richiedevano ulteriori chiarimenti e verifiche prima della conferma finale - in particolare rispetto a specifiche tecniche e caratteristiche di beni e servizi - con impatto sulle tempistiche del processo.

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Ciclo passivo - Opportuna ottimizzazione del processo autorizzativo 

L’approvazione dei mandati di pagamento prevedeva il coinvolgimento diretto dei responsabili per alcune soglie - con possibili rallentamenti legati alla disponibilità e alla presenza delle figure autorizzative.

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Ciclo passivo - Digitalizzazione dei passaggi operativi da rivedere

La gestione delle fatture di acquisto avveniva tramite inserimenti manuali da parte delle figure amministrative - con impatto sui tempi di registrazione e possibilità di revisione aggiuntiva.

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Ciclo passivo - Evoluzione della fase di controllo da implementare

La registrazione delle fatture e dei pagamenti includeva verifiche successive che si appoggiavano a controlli interni ancora in fase di standardizzazione.

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Ciclo attivo - Fluidità e flessibilità nel processo da aumentare

La presenza di attività operative manuali e strutturate su competenze specifiche rendeva necessario un intervento per rafforzare la flessibilità interna e supportare una maggiore continuità nel flusso operativo.

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Ciclo attivo - Condivisione e accessibilità della conoscenza da incrementare

La conoscenza relativa ai processi e allo stato dei lasciti era disponibile in modo non ancora pienamente strutturato - con margini di miglioramento sulla tracciabilità e sull’allineamento tra le aree coinvolte.

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HR - Strutturazione della valutazione delle competenze

Le competenze richieste nei diversi ambiti erano identificate in modo parziale - rendendo più complessa l’attivazione sistematica di percorsi di sviluppo e formazione basati su un framework condiviso di skill.

PLAN

Lean RoadMap® in Delivery

Una volta individuati i gap si passa alla fase successiva del progetto, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® abbiamo definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team UNICEF Italia.

 

Lean RoadMap®

Fase in cui si progetta lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Una volta scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico si passa alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Nella Lean RoadMap® emergono le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine.

Case_History_UNICEF_auxiellLeanSystem_LRM
La direzione da percorrere
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Ciclo passivo - Standardizzazione delle informazioni per richieste d'ordine e di creazione contratto

Per ottenere fin da subito un output definito e completo processabile dall'ufficio acquisti al fine di procedere poi con l'elaborazione della richiesta nel minor tempo possibile e ridurre i passaggi tra i vari attori coinvolti nel flusso di ciclo passivo.
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Ciclo passivo - Digitalizzazione delle approvazioni - di contratti e mandato di pagamento - presenti lungo il processo

Per ridurre le attese legate all'approvazione delle richieste e il numero di persone coinvolte è stato digitalizzato un flusso elettronico di firma sia dei contratti che dei mandati di pagamento attraverso l'utilizzo del software gestionale e l'applicativo della banca.

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Ciclo passivo - Importazione e registrazione automatica delle fatture

Per avere un'informazione coerente e allineata sono stati in parte integrati i due gestionali (acquisti e amministrazione) con lo scopo di automatizzare parte delle attività necessarie alla registrazione delle prime note.

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Ciclo passivo - Impostazione controlli automatici a prova di errore

Per ridurre le attività non a valore legate al controllo delle documentazioni all'interno del processo di ciclo passivo - come prime note, fatture, mandati… - sono state implementate delle soluzioni standard e "a prova di errore".

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Ciclo attivo - Definizione di output standard per ogni fase del processo a seconda della tipologia di lascito  

Con l'obiettivo di creare un flusso chiaro in cui sono definite le attività necessarie per chiudere ogni fase e passare alla fase successiva permettendo anche di poter gestire al meglio il processo.

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Ciclo attivo - Monitoraggio WIP

Per creare visibilità sulle attività in attesa in modo da garantire lo scorrere del flusso.

07

HR - Skill matrix

Definizione delle skill matrix per ogni area con lo scopo di individuare - oltre alle competenze necessarie - anche la modalità di verifica delle stesse, così come la modalità di acquisizione delle skill.

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HR - Definizione formazioni e piano formativo per l'anno successivo

Per ottimizzare la pianificazione delle formazioni e l'efficacia delle stesse.

DO

Delivery Overall Transformation

Quali attività e tecniche lean ci hanno permesso di raggiungere l’obiettivo stabilito?

Case_History_UNICEF_GANTT_Delivery_IT.png

Ciclo passivo - Standardizzazione delle informazioni per richieste d'ordine e di creazione contratto

Siamo partiti dall'individuazione delle informazioni mancanti nella proposta di acquisto presentata dal richiedente all'ufficio acquisti. Abbiamo lavorato con il programmatore per implementare i campi obbligatori all'interno del gestionale e formare gli utenti in merito. Con il lavoro congiunto di ufficio legale e ufficio acquisti abbiamo analizzato alcune strutture contrattuali ricorrenti allo scopo di individuare dei contratti standard applicabili a una serie di prodotti/servizi simili. 

Ciclo passivo - Digitalizzazione delle approvazioni - di contratti e mandato di pagamento - presenti lungo il processo

Per ridurre il tempo e i passaggi tra fasi abbiamo implementato all'interno del gestionale il flusso approvativo desiderato attraverso la creazione di sezioni con documenti in attesa di approvazione agevolando l'approvazione direttamente in piattaforma. Per efficientare la procedura di elaborazione dei mandati di pagamento abbiamo collaborato direttamente con le banche per creare un flusso automatizzato.

Ciclo passivo - Importazione e registrazione automatica delle fatture

Tramite il gestionale dell'amministrazione abbiamo analizzato i possibili rilasci futuri valutando la possibilità di importare automaticamente alcune informazioni evitando la trascrizione manuale e velocizzando il processo. 

Ciclo passivo - Impostazione controlli automatici a prova di errore

A partire dalla definizione dei KPI in grado di monitorare il processo abbiamo individuato una serie di visualizzazioni che permettessero di confrontare in maniera automatica le registrazioni amministrative nelle varie fasi del processo con lo scopo di creare un controllo a prova di errore (poka-yoke).

Ciclo attivo - Definizione di output standard per ogni fase del processo a seconda della tipologia di lascito  

A partire dalla classificazione della tipologia di lascito sono state definite una serie di fasi standard e sequenziali all'interno di ognuna delle quali dovevano essere prodotti degli output per passare alla fase successiva. Ciò permette di visualizzare lo stato di avanzamento per le pratiche successorie aperte - supportando il responsabile nella visione macro del processo e nel poter sbloccare situazioni di attesa. Per ogni output è stato poi creato un modello standard per mantenere coerenza all'interno dell'ufficio e permettere la visione sulle attività in essere da parte del team. 

Ciclo attivo - Monitoraggio WIP

Abbiamo introdotto varie misurazioni nei punti di attesa del processo - per esempio l'assegnazione delle pratiche e l'invio delle pec - per evitare rallentamenti o blocchi allo scorrere del flusso operativo.

 

HR - Skill matrix

Abbiamo lavorato con ogni responsabile quali fossero le principali competenze da sviluppare all'interno dell'ufficio stilando una lista di competenze tecniche necessarie a ricoprire i singoli ruoli. 

 

HR - Definizione formazioni e piano formativo per l'anno successivo

Abbiamo implementato un registro formativo con lo scopo di monitorare le formazioni erogate ai vari team e pianificare le successive considerando i gap emersi dalle skill matrix.

 

CHECK

Abbiamo raggiunto gli obiettivi stabiliti?

I miglioramenti operativi sono stati introdotti per aumentare efficienza e automazione. La formazione ha ridotto le interruzioni nei processi di acquisto, mentre l’eliminazione di controlli manuali ha ottimizzato la gestione delle fatture. L’efficientamento del ciclo passivo ha permesso una riduzione delle risorse impiegate, e la standardizzazione dei processi ha accelerato la digitalizzazione. Inoltre, sono stati snelliti i controlli legali e semplificata la valutazione delle competenze, riducendo la frammentazione e migliorando la selezione del personale.

Il tempo necessario per l'approvazione dei mandati è stato sensibilmente ridotto fino a un massimo di 4 ore con beneficio anche per le risorse dedicate.

Creazione di conoscenza fruibile e formazione sulle modalità di inserimento delle richieste d'acquisto, con riduzione delle interruzioni dell'ufficio acquisti.

Sostituzione di 3 file di controlli manuali soggetti a errore con controlli automatici e forte riduzione delle fatture bloccate in WIP nel cassetto fiscale tramite check automatizzato.

Ottimizzazione del processo di ciclo passivo amministrativo che ha permesso di ridurre i tempi del lavoro e delle risorse dedicate.

Standardizzazione di fasi, output e approvazioni per il ciclo eredità, facilitando la digitalizzazione della gestione e aumentando la velocità operativa.

Eliminazione delle attività/output in attesa di verifica da parte del responsabile legale.

Unificazione della valutazione delle competenze: da circa 100 job description a 7 skill matrix, includendo tutte le competenze necessarie, anche per la selezione del personale.

Dal Delivery al Deployment

I benefici raggiunti hanno influenzato positivamente il team e innescato il processo di miglioramento continuo dell'operatività. Le persone, che si sono rese da subito disponibili dimostrando una notevole propensione al cambiamento, hanno accolto il progetto con estremo entusiasmo. Sono le persone a portare i risultati e solo cambiando il loro comportamento è possibile avere successo nella trasformazione: questa è la vera differenza tra essere lean e fare lean. L'aumento delle performance nel macro-processo del Delivery ha spinto il team UNICEF Italia a intraprendere un percorso di efficientamento anche del Deployment, evidenziando una crescente attenzione allo sviluppo continuo e all'ottimizzazione dei processi.

SCAN

Lean Gap Analysis® in Deployment

Per analizzare lo stato corrente dei processi il team auxiell-Marcolin Covering si è impegnato nella Lean Gap Analysis®. In questa prima fase il team ha lavorato per “fotografare” lo stato corrente del processo di traduzione delle strategie in attività coordinate tra loro.

Lean Gap Analysis®

Fase indispensabile per misurare e analizzare i processi attuali e definire i gap tra lo stato attuale e quello desiderato. In questa prima fase si va a “fotografare” lo stato corrente dei processi in termini di quantificazione degli sprechi, individuazione di eventuali problematiche e opportunità di miglioramento, nonché di tempificazione di tutte le fasi. Avere una visione chiara delle performance del processo è necessario per individuare le più corrette contromisure volte a rimuovere la causa radice del problema e progettare, in ottica futura, le attività da fare – e su quali KPI misurarsi – per efficientarlo. 

 

I gap emersi
01

Governance – Gestione del portafoglio iniziative ulteriormente efficientabile

Il numero di iniziative attive era elevato rispetto alla capacità disponibile - con un impatto sulla durata dei progetti e sulla possibilità di garantire il completamento nei tempi attesi.

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Governance – Razionalizzazione degli indicatori

La presenza di numerosi indicatori e attività strategiche generava un volume informativo significativo - con un impatto sulla chiarezza e sull’efficacia nell’orientare le priorità operative dei team.

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Governance – Allineamento strategico dell’organizzazione con possibilità di miglioramento

Le informazioni su obiettivi e priorità strategiche non sempre raggiungevano in modo omogeneo tutta la struttura - con un coinvolgimento non uniforme rispetto ai target fissati dal Comitato.

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Governance – Avanzamento delle iniziative attive migliorabile

Alcuni progetti risultavano in fase di completamento per effetto di riassegnazioni di priorità o per limitata disponibilità delle risorse necessarie a garantirne la continuità.

PLAN

Lean RoadMap® in Deployment

 Una volta emersi i gap dalla Lean Gap Analysis® siamo passati alla fase successiva, ossia quella di PLAN. Attraverso la Lean RoadMap® abbiamo così definito la sequenza di implementazione delle più corrette tecniche lean che ci permettessero di raggiungere gli obiettivi concordati con il team Marcolin Covering. La Lean RoadMap® identifica tecniche e metodi applicati nel corso del progetto. 

Lean RoadMap®

Fase in cui si progetta lo stato futuro del processo analizzato in ottica multiscenario. Una volta scelto lo scenario più corretto dal punto di vista tecnico-economico si passa alla pianificazione del percorso da intraprendere per realizzarlo. Nella Lean RoadMap® emergono le attività su cui focalizzarci e le tempistiche con cui portarle a termine. 

 

La direzione da percorrere
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Implementazione nuovo processo di strategy deployment

Implementazione di un nuovo processo di pianificazione strategica con l'obiettivo di allineare (dando la direzione) focalizzare (selezionando le cose prioritarie) e coinvolgere (attivamente, in tutto il processo) le persone del comitato.
02

Creazione di un team di middle manager 

Con l'obiettivo di migliorare il coinvolgimento dei dipendenti dell'organizzazione circa il raggiungimento degli obiettivi e la concentrazione sui progetti prioritari è stato creato un team intermedio che permettesse di collegare un approccio top-down (in cui le azioni derivano dalle strategie definite dall'organizzazione) a un approccio bottom-up (dove le iniziative nascono dall'operatività dei processi).
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Implementazione dell'A3-X

Per focalizzare il team in poche azioni prioritarie e ridurre la sovrapproduzione di indicatori e report è stato implementato l'A3-X, uno strumento utile a mettere al centro la missione dell'UNICEF Italia, individuare i risultati prioritari, le strategie con le quali perseguirli, i progetti strategici da completare nell'anno successivo e selezionare un set di indicatori contenuto per monitorare l'andamento del Comitato.
04

Implementazione dell'A3-T

Strumento in grado di chiarire obiettivi, attività ed effort delle risorse coinvolte implementato con l'obiettivo di aumentare l’efficacia nel completamento dei progetti, evitando sovraccarichi, ritardi e attese.

DO

Hoshin Kanri

Quali attività e tecniche lean ci hanno permesso di raggiungere l’obiettivo stabilito?

Case_History_UNICEF_GANTT_Deployment_IT

Implementazione nuovo processo di strategy deployment

Con il management team di UNICEF Italia è stato progettato e implementato un nuovo processo annuale di pianificazione strategica per garantire maggiore chiarezza e allineamento sugli obiettivi e sulle azioni da intraprendere.  

Il processo si articola in diverse fasi: a novembre il management team conferma o rivede obiettivi e strategie per l'anno successivo. A dicembre, con il coinvolgimento del middle management, vengono definite le tattiche e i progetti necessari per tradurre le strategie in azioni concrete. A gennaio la pianificazione strategica viene condivisa con tutta l’organizzazione per garantire allineamento e trasparenza. A febbraio management team e middle management svolgono una sessione di hansei - un'analisi critica dell'anno precedente per individuare ciò che ha funzionato bene e le aree di miglioramento, utilizzando il Summary Status Report.  

Nel corso dell’anno, per mantenere il monitoraggio e l’allineamento si alternano incontri mensili del management team focalizzati sull’avanzamento dei progetti e incontri allargati al middle management per condividere risultati e criticità dei progetti in corso.

Creazione di un team di middle manager 

Il nuovo processo annuale di pianificazione strategica ha richiesto, oltre al coinvolgimento del management team - responsabili dei principali processi dell'UNICEF Italia - anche la creazione di un team di middle manager - responsabili di secondo livello - che partecipano attivamente al processo di pianificazione strategica e che fungano da collegamento e veicolo di diffusione delle strategie. I middle manager sono stati selezionati e ingaggiati per collaborare e fungere da intermediari tra il managment team e il resto dell'organizzazione.

Implementazione dell'A3-X 

L'implementazione dell'A3-X ha richiesto un impegno significativo per tradurre, sintetizzare e misurare azioni intangibili dell'UNICEF Italia, come l’influenza sull’opinione pubblica. Inoltre è stato necessario selezionare i progetti prioritari tra le numerose proposte dei manager. Attraverso un processo iterativo il numero di progetti aperti in parallelo è stato progressivamente ridotto evitando dispersioni di energie, aumentando la capacità di confronto e collaborazione e aumentando la capacità di concretizzare le azioni strategiche.

Implementazione dell'A3-T

L’A3-T ha reso più uniforme l’approccio alla definizione e strutturazione dei progetti strategici, rafforzando il metodo scientifico nell’analisi della situazione di partenza, nella definizione di obiettivi, tempistiche, risorse coinvolte ed effort richiesto. Progressivamente, questo strumento sta contribuendo a rendere i progetti più concreti e misurabili.

CHECK

Abbiamo raggiunto gli obiettivi stabiliti?

L’ottimizzazione dei processi e degli strumenti di gestione ha portato a una maggiore focalizzazione sulle iniziative strategiche, riducendo la dispersione e migliorando l’efficacia operativa. La selezione più mirata dei progetti ha permesso di aumentarne il tasso di completamento, mentre una revisione degli indicatori ha reso il monitoraggio più essenziale e funzionale agli obiettivi dell’organizzazione.

I progetti strategici definiti sono calati del 38% dal 2023 al 2024 e di un ulteriore 38% dal 2024 al 2025.

La percentuale di progetti completati è aumentata in modo significativo.

Il numero di indicatori con i quali misurare l'organizzazione si sono ridotti del 99%, mantenendo attivi e monitorati quelli più rilevanti.

Dal Deployment ad altre opportunità future

Dalla definizione del piano strategico annuale è emersa la necessità di trasformare i processi HR del Comitato con focus nella formazione di skill specifiche per le diverse aree dell'organizzazione. Con il supporto di auxiell, i comitati locali di volontari, attivi su tutto il territorio italiano, stanno affrontando un processo di trasformazione per il 2025. L'obiettivo è uniformare i loro sforzi in linea con la strategia definita centralmente, garantendo maggiore coerenza e impatto nelle azioni svolte.

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