Leadership: el caso de Cartotecnica Postumia

Ser el líder de una realidad empresarial no significa simplemente estar en la cima de la estructura organizativa o “dar órdenes”. Hoy en día, el líder debe ser capaz de construir una cultura compartida dentro de la empresa, saber cómo involucrar a sus empleados para enfrentar caminos de crecimiento complejos pero convincentes. Sin estas premisas, incluso la transformación lean de los procesos de negocio se convierte en una misión difícil de llevar a cabo. Ser un ejemplo también significa poder desarrollar el Liderazgo combinando las habilidades personales y comunicativas de la mejor manera posible, y transfiriendo pasión y entusiasmo.

Principios que sustentan la experiencia de Cartotecnica Postumia, empresa de Carmignano di Brenta, en la provincia de Padua, que desde hace más de 50 años diseña, imprime y fabrica envases de alimentos y bolsas de papel para la compra en el sector retail. Fue fundada en 1967 por Ettore Gava quien, tras 37 años de trabajo en una papelera local, al jubilarse, decide emprender y abrir una empresa en el sector que mejor conoce: el del papel. La empresa sigue siendo de gestión familiar en la actualidad y está dirigida por Pierluigi Gava, director ejecutivo y nieto del fundador.

Un cambio cultural

A lo largo de los años, la compañía ha apuntado a una personalización cada vez mayor de la oferta, decidiendo modificar el proceso productivo para generar valor de la forma más rápida y sin desperdicio, proporcionando al cliente solo lo que necesita cuando lo necesita. Para lograr estos objetivos, a partir de 2015, Gava decide iniciar un rediseño lean de todos los procesos: estratégico, productivo, administrativo, comercial. Un cambio que es ante todo cultural, más que tecnológico y como tal involucra a todas las personas en todos los niveles de la empresa.

«Hace unos años estábamos en una situación de estancamiento y nos encontrábamos gestionando cada día una mayor complejidad, debido a un mercado cada vez más exigente – recuerda el CEO Pierluigi Gava -. Aunque no estábamos en crisis, sentimos la necesidad de renovarnos, de hacer algo nuevo. Sobre todo, hacerlo todos juntos». El conocimiento de los principios lean ocurre casi por casualidad, a través de los consejos y las historias de un amigo. Inmediatamente se desencadena una fuerte curiosidad.

Al leer algunos libros, incluido el clásico “Lean Thinking. Cómo crear valor e eliminar el desperdicio” de James P. Womack y Daniel T. Jones, “ Se me dio una visión sobre la gestión de la empresa completamente diferente a la que conocía – dice Gava -. Lo que más me llamó la atención fue el aspecto disruptivo de esta filosofía aplicada en la empresa”. Así se lanza una primera fase de transformación, inicialmente en obras básicas como las 5S. (SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsuke).

Rediseñar la organización en base a procesos

“Empezamos de forma convencida pero quizás todavía no muy estructurada, necesitábamos el apoyo de alguien que nos guiara”. Para superar este punto muerto nació la alianza con auxiell, que con sus consultores acompaña a la empresa en el camino de la transformación completa de los procesos productivos y la estructura organizacional enfocada en el flujo de valor.

“Entendimos de inmediato que, sin el compromiso de la gerencia y la empresa, una transformación lean, pero en general cualquier otro cambio, se vuelve difícil de llevar a cabo”, enfatiza el CEO. La participación personal de todas las grandes figuras de la compañía es uno de los motores del nuevo camino emprendido. El propio Gava decide ir a Japón, hogar del Toyota Production System en la base del sistema lean, en una gira de formación y actualización organizada por auxiell “para absorber esa filosofía y cultura”.

Así comenzó un ambicioso proyecto, que ya lleva más de cuatro años. La empresa pone en marcha un intenso programa de formación que involucra a los 140 empleados, desde los colaboradores más cercanos del CEO hasta los trabajadores con cursos, talleres y reuniones. “El involucramiento que se ha creado no es algo que se pueda descender desde arriba, debe sentirse para ser aceptado”, explica Gava. Se imparten un total de 6,034 horas de formación con más de 100 proyectos de optimización de procesos con el método Kaizen.

A principios de 2019, un análisis de satisfacción interna registró excelentes resultados, alcanzando el 70%, con más del 80% de los empleados declarando percibir la mejora. Las 13 personas a nivel de coordinación se apoyan con varias horas de coaching. El cambio afecta entonces a la estructura organizativa: se introducen nuevas personas y se cambian los roles de los que ya estaban presentes, pasando de una estructura organizada por funciones, o por departamentos, a una organizada por procesos.

La clave del involucramiento

Empoderamiento de todas las figuras, ampliación de las competencias de cada una y delegación a los responsables de procesos de acciones y decisiones que anteriormente estaban a cargo de los distintos departamentos: estas son las claves de la nueva organización. “La nueva estructura aún está en construcción – explica Gava -, pero nuestra elección desde el principio fue tomar un camino sin forzar los tiempos, para involucrar a todos y hacer sólido el cambio”.

En 2020, la emergencia de Covid freno algunos pasos, pero el trabajo ya iniciado ha contribuido de forma decisiva a reducir su impacto y ha permitido a la empresa seguir produciendo incluso en las cambiantes condiciones del mercado. Una serie de proyectos, en particular sobre la optimización de los tiempos de preparación, ya estaban en una etapa avanzada: “Lo que nos ayudó mucho, porque tuvimos que convertir rápidamente algunas producciones. Pero lo que más nos ayudó – concluye el CEO – fue el hecho de contar con un equipo de trabajo muy unido y motivado, incluso en estos momentos críticos».