En Bolonia, el primer aeropuerto Lean de Italia: People Strategy

Tener personas en el centro a través de una cuidadosa People Strategy también significa mejorar en términos de procesos organizacionales. Hoy la simple búsqueda y selección de personal ya no es suficiente. Un entorno de trabajo atractivo pasa por People Care: atención al bienestar y al compromiso, es decir el involucramiento continuo de todos en el proceso de mejora.

Poner en el centro a las personas sus necesidades y su equilibrio a través de la credibilidad, el respeto, la equidad, la cohesión: son los mismos valores corporativos que auxiell ha hecho suyos a través de una serie de actividades destinadas a mejorar el clima laboral. Y que recientemente le valió la prestigiosa certificación conferida por Great Place to Work empresa internacional especializada en el análisis del clima corporativo y el branding empleador, como un ambiente de trabajo de calidad en una encuesta que involucró a 60,000 empleados de empresas de toda Italia.

 

Valores también compartidos por el Aeropuerto Marconi di Bologna Spa, la sociedad gestora del aeropuerto de la capital Emiliana, el séptimo en Italia por número de pasajeros en 2019, ubicado en el corazón del Food Valley y los distritos industriales automotrices y ensamble. La empresa fue declarada recientemente una de las 200 empresas italianas en las que las mujeres trabajan mejor, gracias a una mayor atención a la igualdad de género en la contratación y remuneración, a la flexibilidad de los horarios de trabajo y el clima empresarial, a las oportunidades de formación y trayectoria profesional. Esto fue certificado por el Instituto Alemán de Calidad y Finanzas – ITQF, que publicó los resultados de Best Employers For Women de Italia, el estudio que premia a los mejores empleadores de mujeres en Italia.

Hace unos años la filial Fast Freight Marconi, agente manipulador de carga con referencia en el aeropuerto de Bolonia, había colaborado con auxiell como parte de su proceso de mejora para hacer sus procesos más eficientes y eficaces. En 2019 la empresa matriz también eligió iniciar un proceso de transformación para convertirse en el primer aeropuerto de Italia en aplicar principios lean, lanzando un nuevo reto gracias al apoyo de auxiell. La crisis provocada por la emergencia de Covid ha afectado fuertemente al transporte aéreo lo que ha provocado una caída del tráfico del 99%. Tras una tímida recuperación en junio la pandemia volvió a bloquear los vuelos en agosto, especialmente para varios países europeos. La situación obligó inmediatamente a recurrir al paro extraordinario de 12 meses previsto hasta marzo de 2021.

“Estamos viviendo el período más difícil en la historia de la aviación civil y el regreso a la situación anterior a la crisis solo se espera en 2023”, explica Marco Verga, director en el desarrollo de personas y organizaciones. “Sin embargo, creemos que el enfoque Lean puede ser muy útil para responder a la crisis actual. Por ello, la compañía mantiene alta la atención a los empleados integrando los despidos, pero también iniciando una serie de actividades de involucramiento. El gran desafío que queríamos lanzar es aplicar los principios lean no solo en la administración, sino también en la gestión de servicios y operaciones”.

Las actividades con auxiell se iniciaron entre diciembre de 2019 y enero de 2020. Las áreas involucradas fueron en particular las de gestión y asistencia a pasajeros con movilidad reducida -con déficit motor, pero también visual- y el de mantenimiento de vehículos. En el primer caso, el objetivo era dar eficiencia a todo el proceso y mejorar la calidad del servicio ofrecido. Un proceso largo que es difícil de cambiar. El proyecto involucró a 60 personas en total, comenzando con la capacitación. En varios talleres participaron personal de pasajeros con movilidad reducida (PMR), personal de taller, pero también supervisores y gerentes. En dos días, liderados por auxiell lean expert, gracias a la aplicación de la metodología 5S los participantes comenzaron a comprender cómo el enfoque lean puede transformar la forma de trabajar de forma concreta e inmediata.

En cuanto a los pasajeros con movilidad reducida, las principales dificultades fueron los largos tiempos de espera a los que fueron sometidos. “Las áreas de mejora en las que nos enfocamos fueron, sobre todo: reducir al máximo los tiempos de espera y donde no era posible hacer esperar al pasajero de la mejor manera continua, por ejemplo, contando con una persona dedicada” explica Christian Esposito. “También tuvimos que pensar en la mejor forma de emplear al personal. Optimizar el tiempo de inactividad entre una asistencia y otra, fundamental para una mayor eficiencia”.

Después intervenimos con objetivo de sensibilizar a las personas que necesitan ayuda para que lo informen ya durante la fase de reserva. “Muchos pasajeros compran boletos en línea y olvidan indicar la necesidad de asistencia especial. Entonces esto se activa autónomo cuando llegan al check-in creando un cuello de botella” agrega Lucia Silvestri, Jefa de Gestión del cambio y bienestar. «Un gran problema de análisis vino dado por el hecho de que teníamos que prever la presencia de personal adicional para atender las numerosas solicitudes de asistencia no interceptadas durante la fase de reserva. El objetivo es aumentar el número de personas que reservan. También hemos implicado la consulta de personas con discapacidad a nivel local para concienciar sobre este tema».

Finalmente, también en el sector de mantenimiento de vehículos-taller se inició el análisis de procesos, con jornadas de observación en campo enfocados en los tiempos de gestión, los obstáculos presentes y un mapeo de mudas. El proyecto en una etapa avanzada tuvo que pasar al desarrollo de soluciones, pero luego quedó en espera debido a la emergencia sanitaria. Sin embargo, durante los talleres dedicados los operadores pudieron tocar de primera mano lo que significa trabajar en una estación de trabajo limpia y ordenada donde cada objeto está en la posición donde se puede encontrar fácilmente reduciendo el tiempo de búsqueda de cada herramienta.

“Después de una resistencia inicial, la gente ha notado la importancia que el proceso de transformación asumió para sus sectores: y al final se involucraron”, concluye Lucía Silvestri. “Intentamos involucrar a toda la cadena de personal, pero el rasgo de unión de recursos humanos lo logró. Hemos estado dentro del proyecto con ellos, esto ha propiciado ese cambio de visión del escepticismo a la oportunidad de cambio. Un gran resultado en términos de estrategia de personas».