Collegamento alla domanda e alla product wheel del laminatoio

Lavorando con produzione e controllo qualità da un lato e forza commerciale e team di pianificazione dall'altro sono state stabilite le migliori azioni da implementare per capire a fondo quali potessero essere i bisogni reali dei clienti. Con il supporto di edxiting è stato organizzato un workshop - lo Steel Game - dedicato all'identificazione dei bisogni dei clienti e al collegamento alla domanda. Una volta creati con ABS i modelli di risposta al mercato abbiamo coinvolto direttamente i clienti nel progetto definendo con loro - nel massimo livello di dettaglio - le azioni e gli strumenti per rispondere alle richieste. Sulla produzione l'effetto è stato quello di livellarla grazie a un miglior collegamento alla domanda mediante l'utilizzo del kanban con alcuni clienti selezionati. Grazie alla visibilità della Product Wheel, alcuni clienti hanno avuto l'opportunità di operare in logica di 'prenotazione della capacità produttiva', potendo riservare uno specifico slot per i loro ordini. Questo approccio ha permesso di testare e ottimizzare il sistema, con potenziali benefici estendibili in futuro.

Revisione in ottica pull del flusso delle finiture

L'intero processo produttivo è stato rivisto andando a identificare i diversi colli di bottiglia per eliminarli in modo da garantire il flusso nelle fasi di finitura evitando interruzioni o aumento delle code.   

Problem solving esteso: miglioramento della puntualità e riduzione dello stock

Con un team multifunzionale - pianificazione, produzione, qualità, commerciale - attraverso l'applicazione della tecnica del problem solving sono state indagate le cause radice degli ostacoli allo scorrere del flusso ed è stato definito un set di azioni che portassero un impatto diretto sulla puntualità e sullo stock. Due aspetti in particolare sono stati rivisti: 
1. Le logiche e i parametri di pianificazione in acciaieria, laminatoio e finiture.
2. Il collegamento delle fasi del processo per abbassare scorte, ridurre il lead time e migliorare la produttività.

Revisione KPI di processo 

Partendo dagli indicatori già utilizzati in ABS si è andati ad analizzare cosa fosse a valore per il cliente, passando da KPI di fase a KPI di processo. Nello specifico è stato rivisto il Lean on Time Production (LOTP) - puntualità sulla data di fine produzione stabilita - e sono stati introdotti altri due indicatori: 
1. Shipped on Time (SOT) per misurare - concluso il processo di lavorazione - il rispetto della data di spedizione del prodotto finito al cliente
2. Lean on Time Delivery (LOTD) per monitorare l'arrivo del materiale al cliente. 
Questa attività è stata interamente svolta a quattro mani con il team ABS composto da figure afferenti a diverse aree aziendali - dal direttore commerciale allo sviluppo del business, dalla logistica alla pianificazione. 

Gestione in pull delle prove di laboratorio e dei collaudi

La fase di collaudo è stata messa a flusso rendendo visibile al laboratorio i campioni tagliati, individuando dei momenti fissi di prelievo dei campioni da parte degli operatori di laboratorio che eseguivano i test e pubblicavano i risultati entro un giorno (dai 4 giorni iniziali). Sono stati ridefiniti i flussi operativi del laboratorio ed è stato implementato il milkrun di prelievo dei provini in logica pull - rendendolo poka yoke - e riducendo così anche il lead time dei test metallografici in laboratorio. Un'ulteriore attività di miglioramento ha riguardato il processo di emissione del certificato di qualità del prodotto: è stato rivisto il flusso informativo collegando la fase di approntamento del materiale (in attesa di essere spedito) alle priorità di emissione dei certificati. 

Pianificazione degli ordini di produzione dell'acciaieria con orizzonti variabili

Per abbassare lo stock tra acciaieria e laminatoio e i parchi a valle del laminatoio è stato ridotto l’orizzonte di programmazione: inizialmente veniva considerato un orizzonte temporale di 5 settimane. In prima istanza gli articoli sono stati classificati sulla base dei volumi e della frequenza di consumo grazie alla tecnica ABC-RRS (tecnica di analisi che si applica in fase di scan e plan). La proposta è stata quella di lavorare con un orizzonte differenziato sulla base della rotazione dell’articolo: 3 settimane su articoli alto rotanti [runners] (consumati per almeno 80% delle settimane nel periodo analizzato) mentre 4 settimane sui medio rotanti [repeaters] e 5 settimane sui basso rotanti [strangers] (consumati per meno del 15% delle settimane nel periodo analizzato). La classificazione è stata poi inserita nel sistema gestionale in modo da pianificare la produzione degli ordini sulla base delle tempistiche previste per ogni categoria. 

La puntualità è aumentata del 7% LOTP - in target rispetto al valore stabilito inizialmente

Le giacenze di semilavorati e prodotto finito sono diminuite del 17% 

A livello di team sono state avviate diverse attività di problem solving che si autoalimentano e il gruppo rimane costantemente coinvolto nel migliorare in autonomia i processi 

Il coinvolgimento delle prime linee dei team commerciale/logistica/produzione/controllo di gestione ha permesso di organizzare meeting settimanali sui progetti in modo tale da agire prontamente in caso di scostamenti dal target

Il team ragiona per processo e non in ottica di costi della singola fase tanto da optare, in alcuni casi, per soluzioni che prevedono un aumento dei costi della singola fase a fronte di una riduzione di quelli di processo